当来自印度的老教授拉姆·查兰先生，在中国全力推进他的《全面打造领导力驱动型公司》的理念和著作时，很多劳动密集型的公司，如物流快递、传统零售、制造行业，都在说“领导力跟我没什么关系，我每天打交道的都是一帮粗人，我有我的管理方法，文绉绉的领导力还不适用我们公司的阶段”。

当领导力被解释成“在某个特定岗位，让绩效优秀的人区别于普通人的那些可以被观察到的行为或特质”，很多管理者更是听得云里雾里，差点爆出口：请讲人话。

上面现象的存在也是有道理的。劳动密集型公司有其自身特点：人员管理幅度大，员工素质不高，组织形态比较传统、官僚（Hierarchical）。公司对组织能力的依赖，远远大于对个人能力的依赖。因此，我们认为，相比其他行业，劳动密集型公司的领导力要“硬”一些，需要更接地气。

而这个偏“硬”和接地气的领导力要求，我们可以用“TOP”来概括。

劳动密集型行业，之所以叫劳动密集型，就是人多，少则几千人，多则上万，甚至数十万人。其中不乏各方面的人才，如何把这些人识别出来，并加以培养，是对管理者领导力的首要要求。尽管不同岗位对人的要求不一样，但其中有两个通用的识人标准却是一致的：

第一是进取心。就是渴望取得成功；有强烈的被人认可和接受的需要；对权利的渴望。这样的人喜欢“折腾”，而且容易被激励。识别这样的人，一个简单的标准就是，做事是否想争“第一”，哪怕是在街边磨豆腐，也想把豆腐在方圆五公里卖得最好。

第二是学习能力。因为有强烈的进取心，但同时深知自身能力不足，所以要学习。每个人学习的途径不一样，有的善于从自身经验中学习；有的善于从书本上学习；有的善于从优秀的人身上学习。判断一个人学习能力的标准，就是其在该领域进步的速度。

比如顺丰快递的创始人王卫，从学历上看并不高，但有极强的学习能力，并通过各种方法学习提升，最终让顺丰引领全国甚至全球快递行业的发展。

劳动密集型行业，每个人都是螺丝钉。各个层级的管理者，能否把架构搭好，让每颗螺丝钉高效运转起来，是对管理者的客观要求。搭建组织需要做两件事：

第一件事是横向到边进行职责和资源分配。横向部门如何设置，以及部门下面的岗位如何设置，工作流应该如何流动。一般需要管理者对业务要熟，深刻理解不同业务之间的勾稽关系。同时，“大部制”是横向到边搭建组织的重要原则。

第二件事是纵向到底进行权利分配。总部-区域-分子公司，或者自己和下属之间，谁管什么，管到什么程度，审批权限多大，都是管理者在搭建自己的组织中，需要着重思考的。

企业大了之后，大部分管理者都需要完成从“业务英雄”到“组织搭建者”的转变，否则企业做不大。比如，零担物流之王，德邦的创始人崔总，目前对具体业务投入的精力不多，但却十分关注组织和人的事情。通过高阶架构的搭建，让10多万人的劳动密集型企业高效运转，为客户提供品质第一的零担物流产品。

激情是一切领导力的基础。比如，乔布斯4点起床，库克4:30起床，巴菲特6:45起床，扎克伯格连续几天不睡是常事。他们对自己的事业充满激情，才有力量去克服各种困难。在这一点上，不论是不是劳动密集型产业，激情都是领导力的核心。保持激情的方法是找准自己的强项，做自己喜欢做的事。

自我认知是领导力的核心，有一句叫做“人的成长本质就是认知升级”。提升自我认知就是提升洞察力，提升对客观事物准确判断的概率。一些管理者，由于在官僚型组织中呆的时间过长，尤其是身居高位后，容易让人自视清高，唯我独尊，失去了提升认知的动力和方法。其实，提升自我认知就是不断洞察自己，准确识别自己的优缺点，并加以应用；不断洞察周围事物，增强对事物的判断力。提升认知的具体方法包括坚信趋势（站在风口，猪也能飞）、扩大视野、从经验中反思。

识别人才、搭建组织、充满激情就是对领导力的基本要求，尤其在劳动密集型行业。

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