过不了多久，各企业又要开始准备明年的战略规划。企业家和战略部门开展市场调研、进行业务分析、搭建预测模型，最终推敲得出企业未来的战略方向。然而，大多数企业的战略落地情况不甚理想。

企业家经常会和我们抱怨，公司战略是很清晰的，团队理解和执行总是不到位。企业中层也经常会抱怨，公司方向不清晰，高层总是朝令夕改，搞得不知所措。到底孰是孰非？

传统的战略设计通常是在战略部门的辅助下事实上由企业老板个人拍板决定。通过这种形式制定的战略存在两个问题，严重影响了战略落地。

第一，由企业老板和战略部门制定的战略不容易被企业管理层和员工理解，想要共识就更难了。所以常常会出现企业家自认为公司的战略非常清晰，但管理层和员工真正了解公司战略的少之又少，即使有些员工以为自己清楚战略，那也是100个人眼中有100个哈姆雷特，干起活来就好比八匹马往八个方向跑，执行效果实在难以变高。

第二，由企业老板个人拍板决定的战略方向常常会发生变动。能成为一名企业家，都是想法丰富思维活跃的，外加企业家每天接触到大量的信息，难免会不断对战略方向进行修正和调整。执行团队感知到的自然就是老板每次的要求怎么都不一样，看来公司战略不够清晰啊。

此外，传统的战略设计包括企业的愿景、目标、发展策略、业务布局、管理模式、业务战略、职能战略等一整套体系。设计方法上通常更注重科学的研究方法和缜密的分析框架。这对于受互联网模式快速冲击的物流行业来说过于笨重，往往战略刚做完，市场就发生了变化，束缚了还在快速发展中的物流企业。另一方面，过于复杂的体系也不利于从草根生长起来的物流企业的驾驭。

原色方法论认为，在瞬息万变的环境中，对战略最好的描述是阶段性场景化的描述，我们称之为“战略会合点”。

战略会合点，英文称为Rendezvous，源自法语，意指一个大家共识的将在某一特定时间会和的地方（a place where people agree to meet at a particular time）。从单词解释中可以看到，“战略会合点”包含了三个重要的要素：

第一、时间(a particular time)：阶段性

传统的战略描述通常是一个大的经营方向，而原色认为，战略不仅仅是一个方向，更是一个一个的“会合点”，最终目标就是企业的愿景。每一个“会合点”都是在实现最终目标过程中的里程碑，是一个阶段性目标。

第二、地点（a place）：场景化

战略会合点是阶段性目标，但不仅仅是一个简单的目标值，更是一个可场景化的状态。比如，某物流企业在201x年的时候，将实现n亿营收、这些营收按6/3/1的比例分别来源于A/B/C类产品、服务的客户以中小C端客户为主、企业将从标准化规模化上获利、届时内部管理组织基本呈现出小前台、大中台、强后台的形态……这些都是可具象化描述的场景。

第三、共识（agree to meet）：群体决策

原色认为，“战略会合点”与“战略”最大的区别在于，战略不仅是企业最高领导的个体决策，而是企业核心管理层的共同决策，是大家一起讨论并且共识将要前往会和的一个地方。战略会合点在制定的时候就保证了企业管理层对战略方向和目标的理解一致性。同时，战略会合点作为群体决策的产出，不再容易受企业家个人想法的变化而频繁变动。

所以，战略会合点是在新的高度下几个战略关键维度的凝练：

关键战略维度一：业务目标

业务目标是对战略汇合点的结果性描述，所以它是凝聚内部资源的纲领。它包含了企业创始人的战略意图和短中期经营目标。业务目标将直接指导经营计划和财务预算的编制，涉及到大型项目的推进则需要指导项目的立项和目标。

关键战略维度二：客户价值定位

指的是企业将为谁创造什么价值？包括企业价值主张（企业创造什么样的价值）、客户选择（谁才是企业真正的目标客户）、价值获取（企业在哪里盈利）、客户心智（企业希望在客户心中是一种什么形象）等内容。

关键战略维度三：宏观业务设计

指企业如何创造价值并保持竞争优势？包括了对业务范围的选择、关键点的控制以及相应的能力要求。宏观业务设计聚焦于商业模式的核心能力要求。在战略落地环节将根据宏观业务设计的指导进行详细业务设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。

关键战略维度四：高阶组织架构

很多企业的战略不明确，最明显的表现就是组织架构不清晰。高阶组织架构是匹配业务发展要求的内部管理模式，是战略落地的第一步，直接体现了企业的战略方向。没有组织架构匹配的战略只能算是一种想法，无法承接。

明确了战略会合点，接下来要干什么呢？

这个时候，一手打拼出来的企业家往往会卷起袖子一跃而下开始制定落地方案。一般来说，在这样的企业中，高管们会习惯于等着领导的方案，然后一边执行一边埋怨方案的可行性低。要是执行过程中遇到了问题，更是要事事请示。如果一不小心方案失败，心里难免是会怪责于领导的方案设计不行。

所以，各位领导们，当企业管理层共同讨论制定了明确的战略汇合点之后，接下来就请把时间和空间充分的留给公司各业务单位的负责人，相信他们能够因地制宜的制定适合自己管理风格和做事方式，且行之有效的战略路径和过程方案，毕竟自己做的方案才最清楚来龙去脉、优劣风险，也能快速调整而不是事事等高层决策，俗话说，自己挖的坑还是要自己来填的，而所谓执行力指的不就是这些吗？

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