原色方法论战略会合点（Rendezvous）部分已经介绍了业务目标，今天给大家讲讲企业的宏观业务设计。

业务目标指出了战略会合点的结果性状态（定量目标+企业定位），价值定位讲清楚了企业将为谁创造什么价值，那么接下来宏观业务设计就要来讲讲企业究竟如何创造出这些价值并且能够保持竞争优势的。

图：RGB方法论

承接于业务目标部分的区域策略和组织方向的定位，宏观业务设计需要进一步讲清楚：

1、企业对业务范围的选择

在整个价值链上，哪些环节选择由自己掌控，哪些环节交由供应商/合作伙伴完成。

2、关键点的管控

寻找影响业务成败和持续保持成功的关键点，并最终聚焦于商业模式对组织提出的核心能力和资源要求。

3、各阶段的检查点

以上已经讲了战略会合点应该长成什么样子，但是为了更好的落地，我们还需要讲清楚要做成这个样子，需要做些什么。

一般来说，这部分都会以一组相互依赖的关键任务的形式来展现。但实际执行过程中，关键任务总会受到业务环境不成熟、人员能力不匹配、前置任务未能完成等等前置条件和现实问题的干扰，而无法按计划完成。

所以原色方法论在这部分的做法是在通往战略会合点的道路上设置多个检查点（通常每1-2年设置一个检查点），用结果倒逼过程，讲清楚每个检查点期望达成的目标和状态，再来反向推动关键任务的达成，不拘泥于方法和路径。检查点作为战略会合点在更近期的表现形态，属于近期低配版战略会合点，基本包含了战略会合点所有关键要素在近期每一年能达到的状态。

图：RGB方法论之战略会合点

如此，宏观业务设计才能在战略落地环节更清晰地指导详细业务的设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。

不同企业的宏观业务设计依据其业务目标和价值定位将呈现出各自不同的形态。所以这一次我们将选取“以罚代管”这种极具中国物流企业特色的企业宏观业务设计模式进行深入剖析和探讨。

我们讲的“以罚代管”主要是加盟制物流公司对收派加盟商的管理手段，总部通过制定各种“奖罚”政策，要求加盟商大到承担货量目标，小到执行面单粘贴位置等标准。加盟商一般又会把这些“政策”加码继续往下压。就是这种简单粗暴但却管理效果还不错的“以罚代管”的管理模式，使得整个物流行业基层怨声载道。

可仔细分析，对于一个成本领先模式下的电商物流行业，谁敢说有更好的管理办法？

“以罚代管”的真身是“以结果评价取代过程控制”，用国际物流的概念来说，这叫做“以服务水平承诺协同供应链上下游”。

加盟模式的宏观业务设计中确定了总部的活动范围是“分拨到分拨”，而收派两端是加盟商完成的。但从客户的角度来看，他关心的必定是端到端的服务，这根链条上任何一个环节出了问题，对客户来说都是物流公司的问题。所以物流公司必须对加盟商的运营和服务加以管理。

但是，无论是穿透几千个加盟商直接管理所有的过程，还是持续的培训辅导对于每年翻倍增长的电商物流企业来讲是绝不可能的。物流公司必须以一种最轻的形式完成对两端的管理。而“以罚代管”这种结果评价的管理方式就能简单、轻松的完成对加盟商的管理，虽然粗暴，确是有效。

想要用好“以罚代管”这种管理模式，需要掌握两个核心精髓，一个是“罚什么”，一个是“怎么罚”。

1、“罚什么”

即罚款的内容。让我们回到“以罚代管”的本质–以最轻的方式获得想要的服务水平。这个服务水平的达成率就是罚款的内容。而服务水平随着客户需求的上升以及不断加入整个网络的节点数量的增加会不断变化，所以罚款的内容也需要不断的更新调整。在宏观业务设计中，价值链上的每个环节到底交给谁来做，怎么保证其服务水平等都体现在这个罚什么里面了。

2、“怎么罚”

这是目前最受诟病，确实也需要极力提高的部分。加盟物流企业用的比较多的方式是自动判责+申诉调整机制。两种机制连用也是由于物流业务异常情况太多，目前还无法全部规则化系统化，需要进行人工干预调整，但也是这个人工干预使得“怎么罚”这个环节显得不够公平、透明，引来一片诟病。

最理想的状态就应该是按照服务水平自动判罚。现在互联网模式下的大量物流类企业都采用类似的自动判罚（Uber，滴滴，美团等各类终端人员的自由进出，基于服务水平的奖惩规则都是一个套路）。加盟物流企业在这方面是鼻祖，但是似乎有被后来居上的危险。

基于服务水平管理的模式在全球供应链领域是大家梦寐以求的模式，但是尚没有成熟的企业真正完成这么体系化的可复制的模式。而在国内，从申通开始到成功复制加盟制的所有快递乃至快运加盟公司，都证明了中国在这个领域已经形成模式。大家经常对标的美国三方物流公司C.H. Robinson，又有几家人复制成功了？

基于服务水平的上下游协同，以至于形成动态的商业生态。我们经常说物流是一张铺在中国地图上的流水线，从收件到派件经过几十个环节，每天几千家公司（每个加盟商是独立公司）协同配合完成远超国际巨头的时效兑现，这绝对是奇迹！

说得这么牛，实际上这些加盟制企业是在不知不觉中完成的，当完成以服务水平管理整个网络的事实后，如何提升“服务水平的设计”以及让整个网络更加公开公平甚至自动化的提升服务水平对总部的设计者也提出了世界级的要求。如果还是凭经验，拍脑袋，既做裁判又做运动员…大刀耍到自己身上来是大概率。

在此宏观业务模式和管控模式基础下，详细业务的设计，服务水平（流程体系）的持续优化，仲裁体系的公开公平等课题都是长远发展的功课。

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