自古武将打江山，文官治天下，发展阶段不同，企业的治理方法和机制的重心也不一样。经历了近10年的高速发展，很不幸的是中国的物流行业似乎还是处在开拓疆土和稳定核心业务并重的阶段。做快递的一线俱乐部成员如通达系和顺丰即要保持已有业务的稳定提升，又都将目光瞄准了快运市场需要打新江山，做快运的德邦和安能在坐稳零担天下的同时，不约而同先后进军快递市场。而那些或舒适或挣扎的二线物流企业以及细分市场的领头羊，没有一天不在进攻与防守中推进企业的发展。企业的战略和管理涉及的内容太多，基于IT对于物流企业的重大影响，在此初步探讨目前攻守并重的发展环境下物流企业的业务与IT的治理体系。

BTIT（业务变革与IT）体系与方法是IBM 公司基于自身管理体系为提升业务与IT的融合和相互促进而设计的企业IT治理体系和咨询方法，该方法体系在华为、苏宁、德邦等企业的发展中发挥了重要作用。

其核心思想强调企业在以下三个能力上的机制建设：

  为统一和规范企业多事业部或不同业务方向的发展，企业会制定企业流程管理框架，通过业务流程建立规范的管理体系和标准，明确流程责任人。企业通过战略绩效会议将战略目标分解到业务目标，明确公司战略任务并落实到相关业务部门，并透过绩效体系落实到流程责任人（一般都由相关业务VP担当），推动跨部门的协同和目标达成。为此，企业会成立流程负责人委员会（EPO），这个组织需要建立公司规范的管理体系和业务规范，其最重要的能力在于业务分析能力和将业务需求落实到企业的执行体系中的能力。

随着企业的发展壮大，特别是物流企业，已经越来越依赖于IT系统进行管理，而越来越多的管理创新也来自于IT。大家可以看到所有上市物流公司的融资用途中，无一例外的都有一笔巨额投资用于IT系统建设，其中还包括各种用于智能化的投入。企业建设BTIT机制，其必要条件是企业IT的发展和建设能力。为保证IT为战略服务，各个流程责任人依据IT关联性确认相关的IT任务。从组织上，建立公司CIO牵头的业务变革执行团队（TE）负责IT的发展规划和IT举措的评估。公司强调所有业务任务的目标和执行的一致性，所有公司业务活动要反映在一致化和合规的的流程关联基础上，并以IT作为硬手段进行落地和推动。同时，IT的创新也能够为企业提供新的发展机会。

凡事知易行难，企业中无论是创新业务还是运营优化，只有通过方案制定后的落地执行才能见到效果。方案设计是否接地气，一线理解和执行是否到位，取决于公司的落地方法和管理机制。由于战略任务和业务变革都会要求跨部门的资源协调和强烈的时效要求，多数会以项目形式推进，因此在BTIT 体系设计中，要求企业建立BTIT推进和管理团队（IPMT）及各个BTIT项目组织，有些企业会以PMO组织和机制推进。这些项目组和公司层面的管理组织会作为BTIT项目的落地执行机构，所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成，项目推进和业务变革有机结合。

在现实环境中，业务分析和IT融合的能力是由“科班”出身的管理人员完成，而销售和市场上摧城拔寨，运营管理中彻夜鏖战的都是一线的业务和运营人员。现实中的不幸是企业业务和IT变革等大政方针的落地推广时，总部的良谋妙计往往变成“瞎指挥”，市场上的真刀实枪战斗中，一线战斗人员往往“将在外，军令有所不受”。所以大家看到的就是秀才遇到兵，有理未必说得清，仗也未必打得赢。

企业在业务发展和创新变革中，无外乎做两件事“讲理”和“打仗”。如何即能讲清道理，又能打赢大仗，这正好就是BTIT机制核心要解决的问题。

企业的职能部门和IT建设部门承担了企业规划、产品设计、建设和规范企业运营和管理体系的重任。特别是IT系统建设，无论是企业后台管理的ERP系统，还是业务运营的核心系统都已经成为企业发展和管理的门槛要素，没有根本就没法运营，至于正在快速应用的人工智能、物联网、移动应用、大数据等等则成为物流企业的致胜要素，谁用得好，谁就在竞争中占据优势。如何将业务发展、运营流程、市场管理这些业务需求变成IT系统，就是我们广大“秀才”要讲的真道理，讲得出来，又要解决发展问题，再通过系统固化。不是所有的新武器都能够用到战斗中，凡是不以业务诉求为出发点的IT应用都是“耍流氓”，凡是不能让一线业务人员和消费者容易应用的新技术，生命力都不会强，因此，企业要求讲理的人要真懂业务，真懂技术，且能把两者结合起来，BTIT中，特别强调懂业务的流程委员会和懂技术的技术决策组的密切配合，对于广大企业领导来说，要从意识和能力上选拨、培养和重用这些从业务出发又有技术感觉的人，再通过固化的流程、机制保证真秀才将真道理。

企业的成功和发展都是靠市场说话的，只有那些真正在市场上有江湖地位的企业才能够赢得尊重。在物流行业中，基本上还是一个“吨位决定地位”的时代。毕竟大家还是要靠规模化、集约化、网络化建立竞争优势。一城一地的争夺战，靠的还是每个企业真刀实枪打出来的。几乎所有的一线物流商都是从某个区域发展起来，并逐渐扩展到全国，从而确立了行业地位，而当初在区域市场规模相似的企业，本地的战斗并没有输，但由于没有打赢全国、全线战斗，往往还偏安一隅或被收购。所以，在物流企业中，从来不缺能打仗的武将，关键是如何发挥一线人员的强大战斗力，如何能够统一行动打大仗。IT技术和科技相当于战斗中的好武器，但只有列装到军队中，并且让广大士兵熟练引用才是好装备。对于今天的物流行业来说，IT系统基本上是核心竞争要素，打大仗需要装备这个超能武器。在企业里打仗还是要看一线业务部门，而如何为他们装备并让他们使用好这个超能武器，是驱动企业建立BTIT体系的核心驱动力，特别是成立类似PMO等创新和变革推动组织，保证长期推动、落实、培训、装备一线组织战斗人员，提升整个企业打赢战略战役的能力。

总之，今天的企业发展和行业创新，也是一场不见硝烟的战斗，秀才加上兵，理要讲得清，仗要打得赢。

你可能感兴趣的文章还有：

【流程标准化系列】从原点开始，流程管理首先要做到“有”+“用”

【流程标准化系列】流程绩效管理，让组织目标从天上落到地面

【流程标准化系列】流程责任人，众里寻他千百度