如何降低风险，成功起网（二） – UANSER原色咨询

作者信息

丁伟强（Albert Ding）

原色咨询合伙人

聚焦流通行业战略发展

网络型物流公司“点，线，面”三个层面相互影响，互相依赖。“点”是节点，包括各级枢纽转运中心乃至各类操作场地的布局；“线”是线路与路由，保证网络联通的方式，对全网的运营效率与成本影响重大；“面”是面向客户提供收寄服务的覆盖面的广度和深度，对客户体验，产品覆盖于丰富度影响显著。

原色咨询观点认为，在现有物流公司中如要成功起网，具有不同优势的公司成功率具有显著差异：面>点>线>客户。这样的顺序也是因为在运营网络的构建中，这三者的门槛高度各自相差一个数量级。

拥有网点者优势显著

上一篇我们讲过网络公司首先是产品公司，所谓的物流产品如果只局限于某个市场某条线路显然不具备一个网络型产品公司的服务能力。网点既是销售渠道，又是服务范围。网点的覆盖度高，能够服务的客户范围和产品派送的范围和时效就能快。在加盟快递网络建设的初期，几乎所有的投资都是发生在网点端，当初从炒作网点的热度之高可以看到当时网点端的客户需求之旺盛。发展到今天的物流网络，网点端的投资回报已经急剧下降，二三线网络公司如果需要招商网点并鼓励其出货和派件，都需要进行大量的补贴。网点的数量和质量已经成为起网的最大投资。

就算融资成功的新网络能够吸引到一部分网点加盟，维持其正常经营也需要持续输血而且形不成对网点太强的控制力。从现在资本市场上投资的一些事实上的网点卖货平台就可以看出，网络公司对网点的控制力在下降。原色咨询之前有过文章预测，优秀的网点将不断提升博弈能力直至变成综合性三方物流公司与网络总部平起平坐。这对于新网络的建设，门槛就更高了。

而对于拥有先天网点资源或者很强号召力的网络，这就形成了优势。通达体系在加盟商数量质量以及利益分配的成熟度上领先一筹，所以在用加盟模式构建新的快运乃至大票整车等新业务上具有了很强的竞争优势。加盟商承载了整合网络中2/3的运营成本，更高比例的客户服务成本以及投资失败的风险，优质的加盟商是网络的核心竞争力。

拥有节点运营能力还有机会

虽然网络覆盖中网点的铺设是风险和投资最大的部分，但物流行业创业机会不多，还是有很多加盟商愿意对看好的品牌和网络进行投资的。这部分被看好的品牌和网络必须具备很强的运营网络投资和实际运营能力。

虽然节点本身的成本占未来实际物流成本的比例较低（通常15%左右），但是节点的设置以及运营效率直接决定了线路时效和成本。大家都知道运营网络是在拉直车线（减少中转），更大车型，更高装载率，这几个互相牵制甚至矛盾的运营策略下不断的平衡。但是需要实现运营网络的动态平衡都是在基于货量快速增加的前提下，不断优化节点设置以及路由的快速调整。大家从安能几年之间的网点及货量快速提升中自己观察，也可以看到安能的分拨中心建设节奏上看到分拨对时效提升和成本优化的重大影响。

分拨中心就是整个网络的骨架，控制不了这个骨架的稳定并进行持续优化，起网后的产品时效和成本就不能实现不断的提升。在前端补贴获得的网点和货量还是会流失，这就是大量不能成功起网的二三线快递快运企业面临的重大挑战，好不容易拉上去的货量又掉下去了，之前的所有投资和补贴建设的网络实际上就是全部打了水漂，不会留下任何价值。

以线起网最困难

基于前面的逻辑，最大的投入在网点，最可控的节点，而线路在网络公司只是运力和降低成本的具体工具而已，不具备任何直接的战略控制价值。现在的网络公司在直发往返的线路上自建车队运营就可以看出来线路在网络中只是配套资源的定位。

但是大量的专线感觉自己手上既有货量又有车辆，年营业额好几个亿，稍微努力一下或者几个兄弟联合一下就可以起网了。应该讲，几家专线合并充其量还是大专线。我们很早就做过测算，在票均100~200公斤的小票市场，形成全国规模经济的网络（车型中转和时效的综合平衡显著优于市场）都需要日均4万吨货量。对于专线大部分情况是大票的情况下，要形成全国性覆盖点点直发的高时效网络，日均要去到20万吨以上（未精确测算）。拿几千吨货量的专线联合到产品化的几十万吨运营网络没有深入严格的设计而想一蹴而就是非常危险的。

好在很多专线公司自己也有一些网点和小的分拨，如果意识到这部分的资源以及不断提升在这些资源上的运营能力，专线群体通过更加开放的合伙人机制将大家超强的揽货能力引入到网络中应该还有机会。而这种模式实际上还是回归到了第一种网点覆盖模式，就是把专线老板自身的客户开发和揽货能力作为资源而不是运行线路作为资源。组网时，网络成员的选择也是一大挑战。