| 作者信息 丁菲（Fei Ding） 原色咨询高级顾问 |
纷繁复杂的商业社会里，每个企业就像一个独立的人。你的目标是什么？对自己了解多少？知道该怎样达成自己的期望吗？这是每个个体，和每个企业家，都需要思考的问题。
从原色咨询以往服务客户的而经验来看，企业在业绩管理方面可大致分为四个段位：
第一个段位：经验派。
在这种段位的企业里，往往对管理层和骨干的个人能力依赖程度非常高。因为整个企业的运转状况是否正常，主要依靠这些重要人物的经验来判断。此类企业的管理重点在“事件”上，大家忙于处理上级当前关注的“热点事件”，或者运营中发生的“意外事件”。管理层对业绩的评价主要凭印象，经常要等到“出事”，才能发现问题。而这个时候往往为时已晚，公司的损失、客户的损失已经造成了。
针对第一段位的企业，业绩管理提升应当向“可知”努力，就是明确每个层级的管理者应当看什么样的指标和报表，应当对什么样的结果负责。此处的难点在于责任切分和指标的选择。既不能让责任人背上他左右不了的指标，也不能每人考核十几二十个指标，抓不住管理的重点。那么，到底哪些指标该监测，哪些指标该考核？又怎样从数据中发现异常呢？原色咨询为处于第一段位的企业提供培训式咨询产品，在2-3个月的时间内，帮助企业的管理层形成基本的绩效管理概念，建立绩效考核机制，责任到人。
在此类项目中，原色咨询通过多年积累的物流行业指标库将得到充分应用，不仅包括了备选指标以及对应的取数和计算方式，还包括了行业参考值，可以有效地帮助企业快速确定指标以及对应的绩效目标。
第二个段位：知其表，不知其里。
这种段位的企业一般都有了自己的报表和绩效考核办法，但这些报表往往只能反映一个层面的结果，用于兑现考核，却不能支持问题定位。此时，管理者会有一种无力感，看着数据结果，不知根因在哪里，该如何下手解决。在此类企业中，也因此经常会出现质疑数据不准，或是对同一个指标的理解不一致的现象。
对于第二个段位的企业，原色咨询在过往的咨询经验中，已经形成了一套闭环的业绩管理方法，一般从指标结构和绩效管理体系两个方向着手。一方面，理清指标之间的层级关系、关联关系，形成与企业组织相匹配的树状指标结构，便于定位问题。另一方面，建立闭环的指标管理体系，通过定期绩效回顾以及配套工具的应用，帮助企业形成看报表、找根因、定方案、解决问题、提升业绩的良性循环。
除此之外，原色咨询还会凭借在物流行业丰富的经验积累，在找根因、定方案的过程中直接地为此类企业支招，提出同行业或者近似行业可供参考的解决办法，帮助企业更有效地解决问题，提升业绩。
第三个段位：用绩效说话。
进入第三个段位的企业，一般都已经是细分领域的佼佼者，凭借良好的业绩管理，跑赢了绝大部分竞争对手，从赛跑状态进入到领跑状态。作为领跑者，对绩效提升的渴求往往是内生的，他们希望精益求精，在现有成熟绩效管理体系的基础上，解决一些长期困扰的疑难问题。而这些问题往往在同行业并没有成型的解法，需要借鉴其他行业的经验，还要通过一些创新思路，进行较为复杂的数据分析才能解决或者得到改善。
原色咨询为此类企业提供特定主题的精益管理服务。例如，运营成本类、采购类、销售与市场类等等。针对一个特定的主题，深入地进行数据分析、建模，找到提升空间，挖掘业绩提升潜力。我们希望，伴随着这些疑难问题的解决，企业的竞争力被进一步释放，管理水平登上一个新的台阶。
第四个段位：卓越的舞者。
此类企业的指标通常很精简，甚至一个关键岗位只有一两个指标。每个人的工作方向都非常的聚焦。而这种各司其职，人尽其能的结果，就是企业整体处于国际领先水平。当然，这种领先不仅仅是减少绩效指标数量这么简单，其背后的管理逻辑，和与管理逻辑相匹配的组织、流程、制度、信息技术水平等，共同支撑着企业经营意图的实现。这种领袖级的企业，还意味着快速的目标拆解、战略落地、以及市场响应。“听到音乐就能起舞”，是此类企业的真实写照。
实际上，绩效管理的段位是企业整体管理的组成部分。绩效管理无法脱离踏踏实实的运营优化，日复一日的管理改进而存在，而是应以绩效管理为纲，带动这种优化、改进的发生，从而逐步提升整体的管理水平。因此，我们也建议企业的领头人对于业绩管理的认识，既要立意高远，明白绩效管理体系对企业的重要意义，又要面对现实，认清自己企业所处的段位，采取针对性措施，从而实现绩效管理水平的逐步提升。
原色咨询重磅打造绩效管理产品——业绩火箭助推器，助力企业管理企业业绩，不断提升管理段位！
你可能感兴趣的文章还有：
中小企业快速发展特别需要深度咨询，而优秀咨询公司主要服务大企业，能解吗？
