李总有一天跟我说，原来阿玛尼的衣服也很便宜嘛。然后我看到他衣服上Emporio Armani的logo，这时我其实挺尴尬的。不得不说，彼时的奢侈品大牌阿玛尼的形象如今不断被市场模糊，其颓势可见一斑。

借着本次原色两周年意大利团建之际，想就此文谈一谈是什么关键因素既成就了意大利第二大奢侈品牌集团——阿玛尼曾经的辉煌，又导致了它今天的失败。

不同于其他动辄上百年历史的奢侈品牌，Giorgio Armani是由同名设计师乔治·阿玛尼在1975年创立于意大利米兰，年轻的阿玛尼集团Giorgio Armani SpA自诞生以来就作为最具现代化风格的奢侈品牌一路开疆拓土，成为了仅次于Prada的意大利第二大奢侈品集团，旗下产品线主要包含Armani Prive、Giorgio Armani、Armani Collezioni 、Emporio Armani、Armani Jeans、Armani Exchange。截至2015年底，阿玛尼集团在全球60多个国家发展出了总共2983个销售点，其中包括165家Giorgio Armani、338家Emporio Armani、754家Armani Collezioni、238家AXArmani、880家Armani Jeans、198家Armani Junior以及56家Armani/Casa门店。

资料来源：作者整理，2018

然而截止至2016年12月31日的财年内，阿玛尼集团销售额同比下降5.2%至25.1亿欧元，是10年来的首次下跌（集团在2015年的销售额录得4.5％的增幅，而2014年则是增长16％）。2017年被认为是全球奢侈品及时尚零售行业触底回暖的一年，全球个人奢侈品市场规模达到 2620亿 欧元，环比增长6%。但是阿玛尼的形势仍非常艰难，当行业内的竞争对手都在不同程度的增长时，年过80的Giorgio Armani先生透露，阿玛尼集团2017年的销售额跌幅预估达到5%，并称集团业绩最快在2019年恢复增长。同时本已临近IPO的计划也显得非常渺茫。

资料来源：贝恩咨询，海通证券研究所，2018

对于阿玛尼集团近年来的衰退，各大分析师均给出了不同的研究结果。不可否认，阿玛尼的问题是多方面原因共振致使的，包括对市场的反应迟缓、媒体曝光策略失误、没有识别出目标客户群的结构变化及其需求变化、销售渠道、继承人问题等。我之前也在澳大利亚某奢侈品集团做过研究项目，个人意见是更偏向于：副牌策略的失误是阿玛尼跌倒的主要原因。

副牌最贴切的英文应该是Diffusion line，而非sub-brand。顾名思义这类品牌是主线品牌的扩张和补充，原则上目标客户群也不一样。一般开设副牌主要有两方面的目的：1、通过开设副牌接触和教育购买力暂时不足以达到消费主牌的消费群体，从而为主牌培养潜在的目标客户群；2、利用主牌的名望和号召力，迅速找到新的利润点和增长点。

实际上Diffusion line这个概念的创始人就是Giorgio Armani，而从副牌的使用历史上，Giorgio Armani的第一副牌Emporio Armani可以算是非常经典的成功案例。

Eporio Armani成立于1981年，正当Giorgio Armani名气日盛、生意兴隆之时。除了服饰，更有鞋履、香水、眼镜饰物等。定位上错位于主牌，主要target在不倾向于穿成熟风格的年轻人，3000-5000RMB价位也显得更亲民。而Eporio Armani自建立以来，迅速获得消费者青睐，一时风头无二，如今在全球已经拥有上百家零售网点。

第一个副牌成功所带来的收入上的甜头不仅促使阿玛尼集团迅速拓展更多的产品线，同时也点燃了行业的副牌狂潮：大部分奢侈品牌都纷纷开始创建自己的副线品牌。例如Prada的副线品牌Miu Miu，Dolce&Gabbana的复线品牌D&G，Donna Karan的副线品牌DKNY，Marc Jacobs的副线品牌Marc by Marc Jacobs。而Giorgio Armani也在近年来的开疆拓土中有了除Eporio Armani以外其他的四个主要副线服饰品牌。

而奢侈品根据自身定位的因素推出的副线品牌大多数是属于轻奢级别。“轻奢是必然的趋势，”意大利奢侈品品牌中国区总监贺斌在接受《第一财经日报》采访时认为，“特别在经济危机、经济放缓的情况下，它是被消费者提倡的一种消费观念。” 事实上，轻奢消费的崛起与社会形态有关，随着经济水平的提高，中产阶级开始崛起，他们追求生活品质，于是乎“Affordable Luxury”逐渐成为消费的主流。在这样的背景下，不少副牌依靠主牌的Brand Power和更灵活的风格在轻奢市场里很有竞争力，获得了不错的销量。

至2014年时，阿玛尼集团销售额达到23.5亿欧元，同比增长16%。是多元化品牌战略，在奢侈品行业下行时期成功支撑了阿玛尼的表现，彼时副线品牌的销售收入占到阿玛尼集团总收入的70%左右，主品牌Giorgio Armani仅占30%，主要副牌Emporio Armani占26%。

“品牌延伸从短期来看是一种很好的营销策略，但从长期来看很有可能严重影响品牌形象。”这是奢侈品行业的资深管理者Vincent Bastien曾在《奢侈品策略》里写的一句话。表面看似品牌纷繁的阿玛尼欣欣向荣，然而个人观点是，副牌至少在三个方面会有侵蚀主牌价值的风险：

1、定位问题

奢侈品的副牌通常会从轻奢品牌开始，而一旦尝到了销量上的甜头，便会继续尝试接触更多的消费者群体，由此便会向下创造出更多平民化的副线品牌。覆盖群体过广和过渡曝光（除服装外，阿玛尼集团还有授权合作的化妆品、酒店、餐厅、家居等不下 8 种生活方式产品线路）会使奢侈品形象趋于平庸，减少专属性和稀缺性，从而逐渐模糊高逼格的品牌形象。比如Giorgio Armani 的副牌不仅有Emporio Armani（均价RMB3000元） 还有Armani Exchange（均价RMB800元） 等。“当很多人衣服上都有Armani的logo的时候，我会放弃Armani，而去买Prada”

资料来源：网络，2018

2、质控问题

一方面由于副线品牌的不断增多，另一方面由于成本限制，奢侈品在对平民化副线品牌的质量管控上面显得较为乏力，而一旦出现质量或者服务问题势必会对主品牌形象造成不可逆的伤害，比如Emporio Armani就曾曝出由于是代理商经营EA的门店，生产工厂在东南亚及第三世界国家，出现了私下配货、色牢度和成分标识不合格、以兔皮替代羊皮等质量和欺骗问题。而副牌此类问题的不断出现是会逐渐影响主牌Giorgio Armani的Brand Image的。

资料来源：网络，2018

3、内部竞争

虽然副牌诞生的初衷都是跟主牌进行错位定位，价格也是主牌的70%。但是随着销量的不断上涨，副牌的价格容易往趋近主牌的方向走，而副牌不仅拥有跟主牌相同级别的设计师，风格也更为灵活，受众群里更广。那么很可能喧宾夺主的副牌会抢走一部分主牌现有和潜在的客户。比如我相信更多的人只知道D&G，却鲜有人知道它的主牌Dolce&Gabbana，或者干脆将他们混为一谈。

很显然，作为多元化品牌战略的第一集团阿玛尼，在与众多副牌的相处过程中，这些潜在的风险都先后爆发并且对主牌Giorgio Armani造成了不小的影响。

除了在前两点上我已经用Armani举过例，在内部竞争上也同样适用于Armani：正如上文提到14年时主牌Giorgio Armani的收入贡献是30%，而副牌Emporio Armani的收入贡献则为26%，可见这两个品牌已经在综合价值上相差不远。然而单价低很多的Emporio Armani的26%的背后是高出Giorgio Armani不少的销量。作为本身就是一个只有40年历史的奢侈品品牌，Giorgio Armani在大众眼里并没有过重的品牌沉淀和情节，那么就很容易被畅销的Emporio Armani所替代。

当人们提到阿玛尼时，很大一部分不了解阿玛尼品牌的人会想到Emporio Armani，或者分不清Giorgio Armani和Emporio Armani。所以当他们想“奢侈“一把买件”Armani“的时候，很可能误走进了店铺数更多、更受欢迎的Emporio Armani。

似乎阿玛尼集团也感受到了副牌带给他们的压力和影响，面对2016年的业绩首次下滑，他们在去年采取了削减副牌计划，并重组销售网络：旗下7条产品线削减为3个，高端线Giorgio Armani，中档线Emporio Armani以及价格较低的Armani Exchange。高级定制线Armani Prive和室内装饰品牌Armani/ Casa将被归入Giorgio Armani，而中档品牌Armani Collezioni和Armani Jeans将被纳入Emporio Armani。

然而我依然不太看好阿玛尼的此次战略调整。只是表面上的精简品牌数量，而没有从根本上解决和优化主牌副牌之间的相处策略，此举也只能说是换汤不换药。那么对于阿玛尼甚至奢侈品行业的其他品牌，怎样才能有一个较为可持续的副牌策略呢？我下文会讲到。

曾经在奢侈品行业下行时期，副牌成功的支撑了阿玛尼的强劲表现；而如今奢侈品市场回暖时期，副牌却让阿玛尼陷入困境。所谓成也副牌，败也副牌。

其实除了阿玛尼，其他的奢侈品和副牌相处得又是怎样的呢？可以说主牌的表现都是或多或少的受到了副牌的影响，个别品牌在发现问题后也给出了应对方式。

行业内最经典的一个副牌事件要数2012年D&G的灭亡。作为每年创造四亿欧元的第一吸金副牌D&G，由于和主牌Dolce&Gabbana极易混淆，在消费者群体中模糊了主牌Dolce&Gabbana的高端形象。为了维护主线的高贵血统，Dolce&Gabbana在2012年彻底关闭了正值风头的D&G。

除此之外，Kate Spad在2015年将副线Kate Spade Saturday和Jack Spade并入主线品牌Kate Spade；而后又是小马哥把自己的副线品牌Marc by Marc Jacobs合并到Marc Jacobs；Victoria Beckham宣布合并旗下两家副线品牌：Victoria和Victoria Beckham Denim。

由此看来奢侈品行业已经在逐渐尝试处理主副牌之间的相处策略，然而最终采取的措施却不一定是最合适的，比如现金牛品牌D&G之死被人喻为是Dolce&Gabbana自断双腿，而的确，Dolce&Gabbana在砍掉D&G后也没有获得更好的发展。

那么在奢侈品行业里，主、副牌之间的相处方式到底应该是什么样的呢？个人认为在多元化品牌管理的策略上有两种方式都是有机会获得成功的：坚守者（Guarder）、冒险者（Adventurer）。

1、 坚守者策略

其实几乎所有的奢侈品副牌都是在坚守者策略中诞生的，副牌从创造之初就带着“副字，这种策略下副牌最好的状态还是帮助主线品牌培养未来的消费者，作为主线品牌的延伸，为年轻消费者提供入门级别产品，并且严格把握定位，设计和价格结构和主线品牌互不侵犯。那么这也就意味着副牌要坚持一个最基本的原则：不能影响主牌的形象和销量。

虽然这是市场上目前的一个共识策略，但是目前做得好的副牌可谓寥寥。Red Valentino作为Valentino的副牌，从品牌名就可以看出是这种策略最典型的案例。Red Valentino有着充满玩味的时尚元素、精美无匹的用料、优雅的润饰，目标客群也区别于主牌选择了年轻人。作为Valentino旗下唯一一个服饰副牌，Red Valentino在全球范围内拥有400多家专卖店及零售商。这良好的态势可以说为主牌Valentino的可持续发展提供了巨大的潜力。

2、 冒险者策略

所谓冒险者策略就是，虽然是以副牌的身份诞生，但是在品牌实际的发展过程中逐渐模糊掉主副牌的概念，从而做到无分出生的主次，只看市场表现（可持续性的）。我首先得承认两点：第一，这是一种冒险的打法，把握不好满盘皆输；第二，此策略有时会有违初衷，只重商业。

这虽然是一种看起来疯狂的做法，就好像是一盘象棋突然告诉你不再以保护主帅为目标，而是谁的战斗力强就以谁为中心。然而在实际品牌的发展过程当中，却也有此策略下的品牌实例值得我们去思考。

Miu Miu作为Prada 的副牌，成立于1993年，优雅精致且不乏趣味，将女性气质发挥到极致，是Prada同一种设计理念的另一种表达。从诞生之日起，Miu Miu就备受市场青睐，不仅为Prada开拓了财源，Miu Miu自己也成为了九十年代最具代表性的意大利品牌之一，风靡全球无数时装迷，而其在时装界的地位绝不逊于主线Prada。而无可避免的Miu Miu在风格上会偶尔与Prada产生相似的设计，当时很大一部分人认为是Miu Miu成为了Prada 的潜在竞争者，从而影响了Prada 的表现。所以应该像Dolce&Gabbana关闭D&G一样，将Miu Miu这个品牌彻底停止。而从Prada 的掌门人Miuccia Prada表达的意见来看，Miu Miu并算不上副线品牌，她只是更具有设计师的个性。所以现在Miu Miu不仅继续存在，Prada还将副线Miu Miu重新定位为Prada的同线姐妹产品。

个人认为当主牌表现出颓势的时候，是不应该把责任归结于副牌的优异表现。即使关闭副牌，市场上还有无数的竞争对手。而相反，全力支持杰出副牌的发展至少能有一个优势：不错的收入可以为主牌寻找更多的机会。

我有时在想，当初Dolce&Gabbana如果没有关闭D&G，而是将D&G的副牌身份变为一个独立的品牌，那么结果会是怎么样呢？我认为：当一个副牌超过主牌的表现，并且有可持续发展的潜力时，我们完全可以将其身份独立，甚至将其战略地位持平或者超过主牌。

其实，无论奢侈品品牌在面对副牌时采取什么策略，关注点都应该放在品牌定位和品牌的可持续性。所以，下次你想拥有奢侈品阿玛尼的时候，请购买Giorgio Armani。

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