| 作者信息 丁伟强（Albert Ding） 原色咨询合伙人 聚焦流通行业战略发展 |
我们的目标是培养有超高职业素养的商业领导者（Professional Business Leader）。成功的商业需要一大批优秀的商业领袖，就目前的商业环境而言，商业领袖大多数是在竞争中自我成长起来的，但是这些成功的商业领袖及团队也受困于自身未经系统化训练导致在企业持续发展过程中需要不断补课乃至回炉重造。
而大量优秀的职业化人才从外企和咨询公司进入企业后又停留在普通职业经理人的阶段而较少进阶为真正的商业领袖。
职业化，商业，领导者，这三个角色似乎冲突，但我们认为这是中国企业走向全球时候最稀缺的综合性人才。
我们期望选拔的年轻顾问是具有成为商业领袖潜质的类型。所以我们会在职业初期对顾问提出职业化要求之上更早的训练商业敏锐度。在训练顾问的专业能力上，咨询公司已经登峰造极，但就我们的亲身经历而言，甚至有点过度。很多顾问试图晋升到合伙人的时候，突然发现合伙人的要求与顾问完全不同，极难适应（销售目标，专业领域变宽等等）。大量优秀顾问在经历十年磨一剑之后必须经历痛苦的二次转型，且往往并不成功，大量顾问进入甲方担任高管的高失败率也是相同的根源。
我们将顾问的成长路径分成三个阶段（有重叠），分别是Professional（1~5年）Business（第3~第8年）Leader（第8年~）。在三个阶段完成后期望能够成为兼具职业素养又有商业头脑和不错领导力的综合性人才。
– Professional：Consultant to Senior Consultant
– Business：Principal Consultant
– Leader：Account Partner/Partner
Professional阶段
顾问除了需要培养职业化的工作方式，还需要掌握大量的专业能力，而且是能够真正落地的专业化交付能力。专业设置上会有类似于学校的必修课和选修课体系：
必修系列：
供应链管理：
物流供应链基础
物流网络规划与优化（数学模型与算法基础概念）
运营标准化（流程框架与TMS,WMS,OMS基础，工业工程基础）
加盟商全生命周期（SRM,CRM,渠道管理与政策研究）
财务管理：
财务共享中心的规划设计于运营（SPORTS模型）
作业成本的实施于落地（Financial Modelling基础）
战略绩效规划设计于落地（BSC，全面预算及系统基本功能）
业务数字化：
BTIT机制设计与运营（BTIT+Agile，产品管理）
业务设计于落地（BLM，TOM，Design Thinking）
IT架构基础（业务架构，功能架构；数据架构和技术架构只限于技术顾问）
项目管理与基础能力
PMP
UANSER methodology
Issue based consulting
…
选修系列：
战略规划（Portfolio Management）
谈判学
市场营销与销售转型
全渠道与数字化
战略寻源与采购（SRM）
IPD for service
大数据与人工智能
ERP规划与管理
…
Business Acumen阶段
我们要求Principal Consultant专注于业务价值，具体会表现在战略目标的确定，路径的选择，项目的立项和关键策略以及落地资源的整体协同。我们的咨询模式在以商业价值为核心的前提下，需要管理全方位的服务内容。对于不是原色自己能够提供的专业服务领域，也需要协同更多的合作伙伴一起为客户服务。
项目的取舍，目标的设立，策略的制定都需要顾问在既考虑到客户战略愿景又能够在落地过程中非常的务实。在这个最关键的阶段，我们对Principal的核心能力要求就是做商业计划。
对客户内部的新业务，新产品的落地方案中，我们借鉴创业公司常做的商业计划书，而且内部的商业计划书的落地部分远比融资BP更加详细。商业计划书涵盖了对行业，战略，财务模型，业务模型以及关键资源的构建过程，对顾问从职业化的专业人才提升到具有商业头脑的管理者至关重要。
这一阶段，我们对顾问的发展内容不再是技能而是“机会与挑战”。我们有不少的客户本身处于B,C轮融资期，在论证了商业模式后进入到快速成长期。企业需要能够帮助从战略意图，外部融资与上市计划，内部体系构建与能力提升等多方面的改造。原色经常是好几位合伙人同时为一个客户集中进行方案规划和策略研讨，帮助Principal Consultant在提升个人能力与视野的同时，降低客户项目的风险。
我们认为这一阶段的转型和提升对于很多顾问不能用时间来衡量，有些无论是天赋还是家庭背景原因很快就具备了很强的商业敏锐度，但是也有大量的顾问一直停留在Specialist的模式下谨守专业，执着对错，关注困难而永远转变不成关注目标，发现机会，创造策略。所以我们在第一阶段就希望打破顾问谨守单一专业太长不能自拔，尽快发掘商业潜力。
Leader阶段
第三阶段我们期望顾问能够真正转型为一个leader，无论是带领自己的业务还是进入企业lead一部分的business。在具备专业基础和商业敏锐度的基础上，第三阶段在个人的思想体系，领导能力，全面的资源整合能力方面提出更高的要求。实际上这个阶段的标准就是一个BU head的标准。Shape vision, Motivate team, Leverage external resources都是一个BU head最核心的工作。作为客户高层的顾问，至少需要与客户具有共同的语言和思维体系。我们对合伙人的期望就是能够帮助客户在澄清愿景并落地战略的过程中，提供最核心但全方位的服务。
现在我们已经与客户一同面对投资人，一起谈并购对象，开拓海外市场，面试核心高管等等。这个时候是责任越大，能力要求更大。而比能力更重要的是对客户的真诚负责的态度，如饥似渴的学习能力以及整体协作的能力。
我们还在努力的路上，期望与你共践精彩旅程！
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