（接上篇）

未来，中国的卫生支出占比一定呈增长态势（2017年卫生支出占GDP 5.4%，日本10.7%，美国17.1%），但医药支出增长将保持稳定（15%左右增幅）。但相比药费，诊疗服务费用将提高，最终形成药占比降低的态势。随着两票制、营改增的严格推行，将进一步挤压流通环节利润，并通过医疗机构药品价格管控，倒逼零售端药品价格降低。近期医药流通领域的调整将走向中小淘汰、市场集中、但传统分销零售业务盈利水平降低的趋势。

OECD公布的2017年卫生支出占GDP比例。方框代表总支出、圆点代表政府支付

与一般的消费品流通群芳争艳不同，医药流通由于其产品涉及社会基本服务、政府支付控费、卫生监管的特性，注定是几大寡头的竞争，中国也不例外。商务部《全国药品流通行业发展规划（2016—2020年）》也明确指出，“培育形成一批网络覆盖全国、集约化和信息化程度较高的大型药品流通企业。药品批发百强企业年销售额占药品批发市场总额90%以上……“。目前全国第一的国药，以其多年积淀的全国网络，实力足以傲视群雄，业务规模已经超越第二、三、四业务总和。华润精于并购，上海医药稳扎稳打，九州通作为唯一一家民营实力不容小觑。当然目前市场仍处于调整中，其他五百亿规模以上的区域性企业如能连横合纵，同样具备机会。

而当市场集中度提升到一定水平后，作为医疗服务产业链的中间环节，医药流通企业必然难逃医保控费政策的持续性影响。

与药品分销市场类似，药品零售市场也呈现很强的区域化、集中度低的特征，除国药、上药具有全国连锁性质外，目前上市企业中的医药零售四大（一心堂、老百姓、益丰、大参林）都有着各自的优势区域并走在疯狂的兼并收购道路上 – 渠道集中同样也会给社会零售带来深远影响。

“两票制”作为一种 “行政计划式”税务政策，将营销费用、物流配送费、资金占用费用由外部转移至内部，行业整体效率改善有限。且其落地需要依赖各地政府药品集中采购，需要继续严格监管。目前实践中的做法是药厂按照中标价折扣+物流费点开票给商业公司，商业公司按照中标价给医院，经销商会按照底价+税金作为保证金给到药厂，医院几个月后给商业公司回款，商业公司回款给厂家，厂家再以佣金方式给经销商，于是产生了目前药厂收入提高、商业公司收入下滑的现象。

两票制并不能降低药品费用，但绝对可以消灭一大批过票商业公司，有助于加快优胜劣汰和行业整合的速度，从而一定程度上提高行业集中度。对药品流通企业来说，最致命的打击正在于影响现金流，流通企业应收账款较长。

目前的医药改革手段，尚没有切断医生和药品的利益链条，在流通配送上正在集中、行政干预程度依然较高，正当竞争的市场环境尚未建立。对于行政资源欠缺、需要规模体量的民营医药商业企业、配送企业，并不美好。 

医药分家其实并不是新词，从2000年开始，政府一直通过医改想要达到的状态，18年过去了，医药分家仅在09年后通过药占比控制、直到目前的零差价才有了些许进展。医药分家将继续是中国医改未来推行的方向，但其牵涉利益的重新分配（这不仅仅指医生、药厂之间，还有政府、民众），难度可想而知。

这从目前的应用效果就能看出，虽然很多地方开展医药托管，部分社会力量也拿到了托管权，但服务方需要向托管方支付费用，医院仍然是托管药房的主要利益方，这大概率是一个较为长期的过渡模式，处方难以短期内开放给社会药房，加之医保支付、患者习惯等问题，如果处方药万亿规模中的医院部分（70%）有一半外流，这个规模在3500亿的纯增量市场将再添一个零售市场（目前零售药店规模在3500亿附近），是实质上带给医药流通领域发展变革的机会。

分销商的主要业务模式将分为：

1.  专于配送：良好的仓储、物流资源网络，并且能抢占各地方的配送资质。由于地方政府仍然掌控公立医院体系的配送权，除个别知名全国性企业外，地方性企业仍然占据主导。

2.  专于销售市场：即药品推广、库存管理、退换货、效期产品处理偏销售终端事务。国家是不允许直接进行销售推广的，只能通过学术影响，学术型的市场开发对于大多数商业公司医药代表来说挑战巨大。

3.  上下游拓展：上游拓展与药厂直接谈判采购、成为药品加工方；下游拓展至零售，包括医院业务、诊所业务、零售药店业务。

对医药分销公司而言，集中化趋势的业务环境变化带来的管理转型包括：

1.并购整合后的管理机制

2.全国性供应链网络的管理，提高运营效率和透明度，进一步与上下游整合，为药厂、销售端提供更好的供应链解决方案

3. 营销。广度深度加强，完善新的营销体系和推广模式，这对于偏制造端的分销商更是挑战

4. 资金管理。对于公立医院和制药厂来说短期内很难改变其强势地位，在经销商垫资减少的情况下如何控制资金风险

医药分销企业在跑马圈地的同时需要强练内功，我们认为，医药分销企业未来转型的关键能力包括以下：

1. 品类和供应链管理能力：药品与非药品、处方药及非处方药、自有品牌与非自有品牌，拓展多元化经营能力，不断丰富盈利模式

2. 专业药事能力：由分销商向专业服务商转变，寻找慢病管理、DTP药房等机会，提升面对患者、药厂、医疗机构、医保等的多方服务能力

3. 信息技术能力：服务于药店和医院的药品供应相关IT技术，能够整合供应信息；应对处方外流的流通信息系统与医疗机构的对接；

但对于新进入者或者商业快递物流公司，想要分一杯羹，在目前的医疗环境下，仍然需要找到切入的有效路径。顺丰等快递公司已经在提前布局，但是仍然面临缺少业务量的困境。我们认为方法可能有：通过合作、甚至并购去购买区域配送资质；竞争高价值市场，如DTP、慢性病药品市场，或商业公司愿意转包的冷链配送；与线上零售合作；以更优的服务+更低的价格去尝试竞争。

主要数据来源

• 商务部《2017年药品流通行业运行统计分析报告》

• 国家统计局

• 相关公司年报、网站信息

• 经合组织OECD医疗相关统计指标

• Masayuki Yokoi and Takao Tashiro,2016. Global Health Sci. 2016 Sep; 8(9): Japanese Community Pharmacists’ Dispensing Influences Medicine Price Reduction more than Prescription Numbers

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