国内民企空降CEO成功者寥寥，虽各有各的原因，但总体而言民企对于如何选择胜任的CEO以及如何与企业家分工协作上没有体系性设计。当你收到民企老板CEO offer的时候，我们建议你做一个相对全面的自查，可以用成熟公司的CEO选拔和接班计划作为参考，和民企老板进行深入的意见交换，确定双方的定位与协作在各自合理的预期范围之内。

邀请外企高管来做CEO的企业家一定都是有很高愿景的，但是绝大部分企业对于公司的战略却语焉不详。就算企业家认为战略非常清楚，你简单的和副总裁及地区负责人交流一下就可以大概知道公司的战略是不是真的很清晰。对于公司未来的发展模式，市场定位，客户选择，业务模式乃至落地战略的策略都需要一个澄清。

如果企业家虽然对公司的方向比较明确，但是没有体系性的战略。我们建议在接受CEO offer之前，需要深入的交换意见并提出你自己的想法。因为，如果等到你进入CEO位置并准备开始推动一些自己想法的时候，经常会出现你认为重要的事情和老板认为重要的事情之间有很大的隔阂，实际上这就是公司战略没有共识所导致的。

如果你不能认同或者不能与老板在公司战略选择和业务设计上达成共识，将来也不可能真正胜任CEO的角色，因为按老板意思做你心里不爽觉得没价值，不按老板意思做那就更不行了。

作为CEO，需要与核心团队紧密合作并塑造核心团队的文化，而核心团队的工作文化自然会影响到整个公司的文化和行为方式。这一块的评估要比战略共识度的评估更加慎重，因为绝大部分民企的高管团队是原来老板带起来的，他们的行为特质和价值观是围绕老板的价值观而形成的。另外一点，民企的团队成长是非常务实的，也可能是非常以老板个人为中心的，换而言之“职业化”不够。很多外企高管空降民企CEO，第一大挑战是原来所有工作中的假设和基础条件全部失效了，包括有相对明确的组织授权，运行机制，一起工作的团队总体上都是比较职业化的。而这些在民企不应该成为假设。

首选需要接受民企更加务实，更加简单高效而不是计划，过程管理等严密和职业化；其次，需要非常谨慎的把握对核心团队的行为方式和文化塑造。要知道，实际上你在变革的就是老板的文化和行为方式。

所以与核心高管交流和评估的过程中，可以判断进来之后是不是真的能够按照你的想法“做事”。

老板请你来做CEO一定是要业绩的，但也不能假设公司的业绩管理和成熟公司的运营管理（业绩管理）相似。国际公司在目标设定，分解，过程管理等都形成了基本相同的模式，所以在外企间跳槽非常容易适应。但是在很多民企，业绩管理并没有管理机制在运作。那你就觉得奇怪了，公司发展怎么大，业绩是怎么做上来的？这就是你在进入之前需要评估的。这里我们简单列举下民企业绩管理和执行的个别基本特色：

当你需要对业绩负责的时候，缺少老板在这个行业，这个公司对业务的洞察力，敏锐度以及整个公司对你的信任度的情况下，如果业绩管理的机制也不完善，你会陷入到各种恶性循环，你觉得目标执行过程是黑箱，连拿个靠谱的数据都没有，业绩回顾会都是讲故事根本没有应对方案；团队认为你没有办法帮他们解决问题，没有“招”，尽整些虚的管理没有价值。如果团队氛围和业绩两项都存在问题，众人一推墙，老板只能顺势而为了。

无论战略共识和运营管理，在执行过程中不断的对公司的资源进行优化调整。根据每个公司的业务模式不同，控制和掌握的战略资源都是完全不同的。以我们经常做的物流公司距离，核心资源可能是加盟商网络（类似快消品的渠道）和运营的场地及车辆。一家拥有成千上万加盟商的公司掌握的资源是非常之大的，作为新CEO，你有多大的能力，授权和威信可以调动这些资源？比如全国的场地获取和调整，可能需要搞个机场，公铁联运，至少也是搞个物流园区找到好的分拨场地。所有的这些资源的调动是真正的战略落地的过程，如果大量的资源调动需要老板或者一线的执行管理层来执行，而你在这个过程中能够起到的影响力和价值不够大的话，实际上就是把自己给架空了。

在入职CEO之前，自己也需要评估一下自己能够影响的或者接触到的资源类型。坐上CEO的位置后原来可能只能接触到的，现在就能调动了。比如，如果一家公司的核心资源是IT系统，而你原来接触过不少软件公司，现在你是CEO，有一定的  鉴别能力，那原来只是“接触”的软件公司，IT专业人才就成了你可以“调动”的资源，为公司创造价值。

很多民企都是在没有太多资源的情况下发展起来的，对外部环境是非常敏感的，有一个新CEO如果能够让公司在外部环境有一个更好的位置是非常有必要的。比如，有没有更好的银行资源能够授信，降低贷款成本？更好的投资者关系，帮助公司上市或者提高市值管理的能力？能否或者对应主管单位的支持认可，获得资源支持？能够在目标招聘学校有更好的雇主形象找到更优秀的人才？…

外部环境范围很大，而且这一块一般在CEO入职之后会由老板担任更多的工作，但是CEO如果能够在其中几项老板有明显短板的环境因素中创造价值，就能够更好的与老板形成互补，成为一个更加全面的CEO。

以上是参考了大型公司CEO接班计划中的评价方法和维度做的自评建议。我们看到了太多信心满满的新CEO入职，太多的挫折甚至不欢而散。我们既希望民企在企业现代化的过程中能够有好的职业经理人能帮到他们，也希望很多老同事老朋友从外企空降民企做了CEO之后能够更加成功。