经济下行压力已经持续好几年，以前不少人都还心存幻想，但接下去几年的经济压力反而有了更多的共识。本文并非探讨宏观经济走向，而是站在企业的角度看如何适应以及能否借机实现转型。

核心观点：

企业需要果断决策，严控长期支出，变革商业模式调整人力结构，同时尽快优化资本结构。在业务，人才和资本结构调整的过程中，为触底反弹时做好长期准备。

首先应该检视一下财务模型

在经济上行时，企业容易超前配置资源，让企业有了更大的机会获得了市场份额，而下行中这些积累的财务结构可能成为负担。从财务模型的角度重新审视固定资产，库存，人力成本以及销售网络乃至资本成本结构是否过重。所有的“周转率”指标都值得重新审视一下，是否有结构性优化的空间。

比如，我们看到很多物流公司在场地，设备，车辆，销售网点的投入都非常之大。且不说自己投资控制这些重大资产是否能够带来管理规范和精益化的机会，单纯从经营安全性的角度都值得重新审视。

所幸有不少公司通过商业模式的优化，几乎将最重的各类长期资产以及运行这些长期资产的“固定”运行费用剥离。既降低了主营业务的管理成本，优化了现金流，又激活了组织活力。

我们也看到很多消费品企业在供应链库存上的极大压力，虽然过去几年大家都意识到了渠道库存的危害并在极力优化，但随着电商模式的冲击以及马上到来的双十一等类似的活动，对消费品企业的库存管理造成重大压力。在接下去几年经济下行过程中，电商推动的销售模式会给没有优良财务模型的消费品企业造成重大打击。天下的生意事实上越来越难做了。

建议：

最大程度降低新增固定资产投资，甚至对现有资产采用售后租回。

比如，物流行业的创新的模式包括成立独立的车队公司，由相关利益方共同持股，并将车队业务社会化，管理成本大幅下降且资产利用率显著提升，取得了优良的效果。

其次，审视一下人力模型

随着人工成本的持续上升，以及经济下行环境下中可能产生更多的隐形成本（比如社保，群体性事件，劳动争议等）。

从横向来看，不少企业在上升期都容易超配人员，也算是为快速发展储备人才，甚至就是好大喜功的组织膨胀，表现为组织数量多，组织细胞内部脂肪堆积。就算是为将来触底反弹后进行储备人才，也不应该是现有组织和人才结构下的数量储备，未来的人才是不一样的结构，大概率还是需要重新外招，现在的储备意义不大。

从纵向来看，上升期如果没有很强的自制力很容易增加了很多组织层级，从客户到总部之间少则5~6层，多则十几层组织，从岗位职级上也可以判断，比如就经理层级都有从副经理到高级经理好多级，很多企业动不动岗位层级十几甚至二十多级，岗位层级过多反过来又容易创造更多的组织层级。

在外部环境压力变大的情况下，每个个体都能够感受到巨大的压力，所有的人可能都表现得非常忙碌。在组织内事实上形成更强的变革阻力，看上去都在为公司节约成本极力减少外部支出，实际上导致企业维持现状，无法进行重大变革应对寒冬。

建议：

横向组织特别是管理组织，尽量合并。对于需要独立运行的业务单元，更多利用独立核算乃是独立拆分的方式让组织聚焦业务目标。

纵向层级过多的组织同样需要合并，但是在面向客户的小微组织，需要认真考虑是否有机会剥离。

比如，最近几年加盟模式欣欣向荣，通过业务合伙人/加盟商剥离业务范围，再通过资本层面的长期协议保持商业上一体化，效果也不错。

再次，审视一下资本结构

所有的人都意识到资本寒冬得到来，但外部融资不见得毫无机会。在上升期老板可能非常珍惜手上的股份，但面临很强的长期压力时，在内外部融资股债融资结构以及杠杆率都需要再次审视。能够在调整资本结构的同时，将更多的利益共同体在下行过程中形成更强的纽带。所有短期融资支撑的业务都要严控，资本结构分析甚至需要延申到包括应付账款等业务层面的融资。企业控制现金流不是单纯的延长应付账款，更重要的是严控应收规模，这对大量的基于大客户的商业模式都会造成重大影响。

建议：

能融到的长期资本赶快下手，在生态圈内包括经销商加盟商等资源，通过更加开放的资本态度，极力引入成为公司的权益成员，不要对银行保有幻想。

凡是依赖应收推动的大客户模式，除非自身很有强的资本后盾，否则机会渺茫。

无论你是否是高科技，业务增长依赖应收压款的，只要价格合适，卖出可能是不错的选择。

下行期间对很多企业是“危”

但是对有些企业是“机”

我们看到一部分企业已经率先完成财务结构和人力结构的调整，从很多上市公司的财报上也可以看出这样的调整是经过几年的持续变革完成的。这类企业不仅在下行期保持很好的业绩水平，在触底反弹后可能也会更容易轻装上阵，抓住新的机会。

当然，在拥有优良财务结构和资本优势的企业，在经济下行对手紧缩的时候是最好的低吸机会，无论是资产还是人才，都成了最好的吸纳机会。

一切都是判断，时机和布局。