之前我们讨论过民企发展遇到商业模式瓶颈，需要老板升级的问题。本文想探讨一下商业模式升级与蜕变的现实策略，主要针对已经实现规模化且有较高市场地位的成熟公司。

首先，根基不该乱动

民营企业的商业压力确实很大，因此市面上各种转型概念很容易吸引企业家跃跃欲试。但是在深入了解了各种“互联网转型”，“数字化转型”等等套路之后，聪明的企业家发现这些转型概念真的更多停留在“概念”，可能起到一定的变革号召的作用，真要靠这些运营模式和商业模式的转变风险实在太高。先不说自身的业务模式适不适合数字化转型，真正能搞明白什么是数字化的人就没几个，大量的技术和服务提供商也就是用这些时髦概念揽项目和争取预算为主。

真正对主营业务进行商业模式改造而且成功的企业聊聊无几，大部分“成功”的案例也就是在利用新技术开拓新渠道和提高效率层面有些改进罢了。

对于主营业务单一，盈利模式成熟的传统行业，确实不应该在商业模式改造上冒进。

用资本的视角看业务组合

绝大部分民营企业并没有马老师一样的业务组合能力（主营业务贡献收入利润，培育业务贡献增长，孵化业务展望未来），所以在遇到增长瓶颈的时候一看，主营业务增长乏力，没看到什么新业务接棒跟上就慌张了。所以，静下心来好好看下公司所在市场（跑道）的业务机会在哪里，成功的企业家在看市场机会的能力上绝对不输给最优秀的投资人，只是没有用专业的方法进行训练。简单来讲，还是找到新业务增长的机会，规模和增速上能够实现对主营业务的接班。

为什么用资本的视角看，因为我们看到的很多的民企都是从运营的角度在看哪里有效率提升的机会，哪里有渠道拓展的机会，把这个成为了新业务的发展方向而不是像资本一样从市场规模和业务价值先看起。只用从外部开新业务的机会，才有可能找到对主营业务形成可替代规模的新业务机会。

用资本的方式做新业务

每个成功的企业都有自己的成功基因，而这些成功的基因可能并不适用于现在的新业务，要求传统的企业文化，组织和团队进行新业务转型和要求韩寒读数学一样吧。因此新业务组合更加适合用资本的方式进行操作。无论是老板个人还是公司，都可以定位成投资人，而投资的资源除了金钱以外可以对主营业务的资源进行盘点。虽然主营业务的模式并不见得适合扩张新业务，主营业务上积累了大量资源可以作为投资新业务的资源。比如：销售网络，供应商资源，土地仓库，雇主品牌，金融资源，信息技术乃至后台的职能服务等。但是这些资源都应该用投资孵化的视角投入新业务而不是通过这些资源的投入来对新业务进行控制。

同时，新业务的业务模式和团队搭建也需要从资本的视角来看。在确保跑道正确，资源保障，团队胜任的情况下，降低对运营过程的管控，并通过持续资本化的考核与持续投资方式确保新业务的创业团队能够有创业式的竞争力。

与专业投资机构合作

扩大资本资源

公司为培育和孵化业务提供从商业模式，行业资源投入以及初期孵化的基础上，强烈建议与专业的投资机构进行战略合作，在新业务有一定资本价值的情况下，就还是对其进行资本化。企业作为新业务孵化的“天使投资人”，可以在后续的每一轮与不同阶段的资本共同投资。有主营业务的支持和一定程度的背书，不仅有利于新业务的发展也有助于新业务提高对资本的吸引力。

现在的商业竞争早就已经脱离的简单的单一企业和另一个企业的竞争，拉上更多的企业朋友圈进行联合作战已经是资本市场的常规战术。在新业务早期引入资本既有利于提高新业务成功的概率，也帮助企业整体能够与资本产生更好的结合，为将来更大的驾驭资本实现更高规模的商业模式蜕变奠定基础（比如通过大型资本联合进行海外并购）。

通过资本层面

实现主营业务与新业务的融合

前面讲的都是新业务用资本的方式筛选，孵化和培育的过程。与主营业务的关联仅限于主营业务作为投资资源与新业务发生关联。

如果新业务进展顺利，适当的时候可以通过对主营业务进行组织升级以及核心团队的激励调整，形成互相促进的效果。比如，当主营业务的资源在新业务能够起到很好的推动作用的时候，对主营业务的相关人员进行绩效激励，凡是在主营业务绩效领先的优秀员工同时享受在新业务的原始股权激励，个别能够适应新业务创新模式的员工也可以加入新业务的创业团队。前提是，这些人在主营业务上完成超额贡献，这样就不会造成薅主营业务羊毛来养一个没有未来的新业务的情况。

不少公司的主营业务已经上市（或者也有明确的资本价值），假设将主营业务部分股权卖出，再转投专业投资机构也是值得考虑的选择。在国外不少案例就是公司经营到一定程度卖给PE，保留少量股份，然后将获得的资金再投回给PE，专注于产业上下游的投资并购，反而为主营业务公司的持续壮大提供了更好的资本支持。

结语

上述策略是基于主营业务持续稳定贡献收入和利润的情况下，先通过资本化尝试新业务培育，最后反过来对主营业务进行资本化改造。在这个过程中，企业家可以选择资本化的程度，而且可以适度通过资本来推动新业务创新和主营业务的转型。这可能是考虑安全性和有效性的不错选择。

当然，这需要企业家能够从经营企业升级到经营资本，但是我们认为比要求企业家掌握数字化转型更靠谱一些。