最近我们探讨了几次目前的外部环境压力下企业的应对策略，同时也看到很多奋斗十几二十年的民营企业和民营企业家面临如何带领企业实现商业模式升级的问题。虽然说我们提出了一些可能的选项和建议，但应该说绝大部分企业和企业家应该是无法完成带领企业实现转型再上台阶的。

对于没上市，也没有新的增长引擎以及很高利润的普通民企，真正的上策是把公司卖了。

企业有自己的生命

要知道99.9%企业寿命是小于人类的平均寿命的，简单的传给二代并不是应对竞争和增长的解决方案。有些企业家试图通过把企业传给二代既解决自身的传承，也为企业的创新转型输入新的基因。

首先，除了那些真正有很好品牌的企业，绝大部分企业并没有传承的价值，能够传承资产就已经不错了，企业家无法将自己的权威和控制力真正传给二代。

而且很多二代虽然有更强的创新动力，但不见得有意愿且适合带领现在的企业再上台阶。我们看到大量的二代实际上接手了一副重担，放弃了自己的追求最后也并没有让企业焕发新生。

本人曾经撰文描述企业有自己的生命，企业家是其创造者，但是企业成年之后应该有自己的发展之路，当自己无法胜任继续扶持企业发展的时候，各种选项都应该值得考虑。

卖掉的好处

首先大量企业家虽然看上去身价不菲，但很多人资金和生存压力也是非常之大。我们接触过很多有意愿考虑出售的企业，账上的应收账款是年度利润的好多倍，更别说隐形的负债以及如果需要进行设备更新和转型投入时的潜在资金压力。卖掉股份对大部分企业家而言从财务上是功成身退了。

将大部分股份出售，引入对企业长期发展有利的投资人以及产业资源，对于促进企业真正换血并通过融入更大的平台，有机会参与到二次转型的机会。在物流行业中，有一家“壹米滴答”将各地“区域小霸王”整合后形成全国性网络，实现了模式升级的同时业务量开始重启快速的增长。对于这些“区域小霸王”而言，通过融入更大的平台实现了转型，企业家的股份换到更大的平台后虽然份额下降，但是价值上升了。

对于身处企业内的管理者和员工而言，短期而言可能面临岗位职责，能力要求乃至收入结构的影响，但是如果给与企业第二次发展的机会，远比在温水煮青蛙更好吧。

可能唯一受害的是一批靠老板庇护但无实才的人。对于企业而言，这些人通过公司转型进行淘汰非常正常，对于老板个人而言，如果确实因为共同打天下有情感成本，老板通过出售公司股份兑现收入后可以对这种个人与个人之间的情感成本进行补偿，而这这些事本来就应该是将企业家与企业逐步独立的工作。这类因素也常常是老企业转型的重大助力，通过这样的股份转让实现转型的过程可以算是刮骨疗伤。

卖给什么样的人

不是说把公司卖了就一了百了，除了实现财务退出，企业家还是应该为企业的发展有个更好的布局。个人建议，最好将企业出售给有实体运营能力且价值链上互补的公司。有实体运营和价值链互补的公司通过并入公司，目的是为了补

足价值链或者形成规模经济，会更加看重公司现在运营资源和能力，需要形成1+1>2的效果。如果单纯的财务投资，虽然维持了公司的整体性，但是财务投资基本都有非常明确财务目标和退出时间，比较容易出现急功近利的人员剥离以及过度快速的变革。就算财务投资转型成功，下一步很有可能会再次出售，对公司和团队的未来风险相对较大。

当然更好的是实业和资本的联合收购，在既保留公司运营价值的同时有更强的财务支持对将来的发展也是非常有利。财务投资人也比较乐意与实业公司联合收购，有利于业绩改善和后续的退出。

对老板而言，有了现金之后，可以通过投入配套的基金甚至参与部分基金的运作看到更多的商业机会，从企业家转型为投资家的成功案例也不少。再回到前文提到的，这种方式可能更加适合原先二代不适合接班现有企业的情形，利用企业家更多的企业外资源，为二代创造一个适合的新事业。

注意事项

对于股权出售的情况，首先对企业还是要完成规范化的治理，如果历史问题较多，重新成立公司并购买资产可以作为备选方案。

企业的规范化最好提前进行，对于一个历史较长，如果合规性不是很好的企业，就算本身有很好的价值，投资者将风险因素纳入考虑后对于估值具有非常不利的影响。