—长文 慎入—

要说中国人应该是特别注重集体概念的，从古至今的家族文化到现代的集体主义都是强调集体，但现实往往是“一人是龙，一群人是虫”，这是不是很矛盾？在企业里这样的现象也是非常多，很多“三个和尚没水喝”类似调侃的故事才会赢得这么大的共鸣。中国人这种矛盾的特质，企业家到底如何才能取长补短，打造一支真正有战斗力的优秀的团队？

既然“一个人是龙”，

就先深挖一下这个“优势”吧

当个人努力与结果回报高度关联的时候，中国人勤劳勇敢艰苦奋斗的优秀品质就得以充分发挥。就算那多工作岗位需要超长超时乃至卫生安全都没有保障，还是有那么多人通过艰苦努力实现了奇迹。比如大家在享受的全世界最快的快递，外卖乃至网约车都是建立在快递小哥和司机等个体超负荷工作的基础上的。从企业竞争而言，只要法律允许，给这些岗位的员工通过高强度的劳动获得比安逸工作更多的收入也应该算符合我们社会主义初级阶段的定位和经济规律吧。

这些岗位的共同特征都是真正的按劳分配，超级规则化且实时的结果反馈。每送完一个快递，每一单外卖都能非常清楚的知道对自己收入的影响，也知道每一个投诉和延误将带来的惩罚。

凡是能够以一个人为经营单位的业务，就应该通过利益分配加透明自动的业务规则，来调动劳动者的积极性。

业务部门也值得尝试

然而，当一个人不能独立完成的时候就会比较困难了，比如一个门店，一条产品线，一个销售渠道都需要不同岗位协同来完成总体的业务目标。

这个时候，很多企业会想办法继续发挥“一人龙”的优势，因此“阿米巴”等各种概念会受到热捧。且不说这是不是稻盛和夫先生原意的“阿米巴”，，期望每个“阿米巴”就像“一人龙”一样确实是很多企业的实际需求。企业期望这一个个“阿米巴”就像是一个个快递员一个个司机一样自己就能够拼命跑起来。

这里的技术难度还是比较高的，与快递员司机最大的不同是这些“阿米巴”很多时候是价值链上的不同环节。比如门店作为“阿米巴”，发现与公司和产品线谈判内部结算价格和成本分摊能够带来的利益远大于通过自身努力而实现的利益。现实中的各种“阿米巴”项目完全低估了真正划分经营单元的难度以及内部结算的技术基础，更不说阿米巴经营哲学的基础大部分情况根本不具备。

在接近一线的经营和运营组织中，应用管理会计等技术手段实现利润中心（我们不想用“阿米巴”之类的概念误导企业）的方式确实是值得采纳的方案，但是企业需要在财务管理上建立不错的基础，对产品渠道的成本结构有非常清晰的数据和技术支持。

不过在这个层级还是可以通过专业工具和手段，间接的应用了“一个人是龙”的优势，我们认为还是上中策。

问题容易出现在顶层

越接近企业的顶层，划分经营单位和利润中心的难度以及合理性都出现了重大挑战。有些企业甚至在顶层组织也想用类似的方案，最后销售产品财务人力IT之间争吵内部结算规则花的精力远大于服务客户和优化产品了。

“一群人是虫”如果发生在顶层，对整个组织产生的负面影响是不可估量的。可悲的是，这样的现象还挺普遍。要背后有深层次的原因，我们可能要绕一个圈从对照西方开始解释。

大家普遍认为西方个人英雄主义氛围高，但是企业内的团队协作总体比较好。企业的这种氛围也是基于所在的社会环境的。西方社会的“群己界定”理念，通过让渡个人的部分自由权利换取群体性更大的自由空间和利益，最后实现个人利益的最大化，这是西方社会结构的基础。西方社会非常热衷于演讲和辩论是为了说服大多数个体让渡自由权利给群体，要让大多数个体原意主动将自己的权力让渡给群体并将这些让渡的权力通过契约规则固定下来，免得我让渡给你之后你又滥用。所以整个辩论的过程就是共识的过程，个体需要知道让渡了这些权利能收获什么，然后再做出自由选择（选举投票）。基于这样的社会环境内的企业，虽然企业的使命愿景并不是民主选举出来的，但是通过自由雇佣也达到了选举类似的目的。所以西方企业在使命愿景上的重视程度远比国内企业高，他们需要将这些企业的规则相对明示于员工，员工选择加入就是投了“赞成票”，Google最近放弃竞标五角大楼的新闻就是最典型的“价值观”驱动商业行为的展现。所以说，西方的个人英雄主义是在已经共识了一个更好的愿景和规则的情况下的个人最大化，是有明确约束的，而且这个约束是应用于所有人的。

比如日常工作中也是如此，西方人开workshop，经常一开始定几条Ground Rules，在Ground Rules的基础上每个人就“绽放”吧，拟定Ground Rules的过程就是一个精简版的让渡个人权力的过程。

为什么绕一大圈讲背景，是因为西方的团队精神和契约精神是有社会结构和理念支持的，每个人在“共识”了的规则下最大化发挥个人英雄主义的。但是我们大部分情况下并没有这样的环境和理念基础。就比如，我们也开workshop，常常会草率的定义几条比如“手机静音，不迟到早退，自由发言，对事不对人”的所谓Ground Rules。有时甚至是组织者强制，大家并不真正认同，特别是“自由发言，对事不对人”这种研讨规则，每个人心底不相信真的能够做到，最后还是打哈哈。

对共同目标愿景的共识度不高以及对游戏规则天然的不够尊重，大家的“群己界限”不清，就会出现如果有人走得靠前就容易让其他人觉得你僭越了，每个人也不太清楚自己的自由领地到底是多少，所以需要主动“捍卫”。既然“群己界限”不清晰，那捍卫自己的领地就是理性的选择，总是捍卫自己的领地而不顾全局自然而然就成了“一群虫”，更准确的讲是“一群刺猬”。

如何打破

上文剖析了“一群虫”的社会基础并且这是个体理性选择的大概率结果，就绝不是轻易能够打破的。根据企业家自身的情况，可以尝试不同的选择，我们的建议是：

群龙有首 >> 头狼带队 >> 群魔乱舞

• 群龙有首明显是最好选择，但也是最难的。

因为这需要企业家在企业内自己搭建这套“群己界限”的体系。美国建国之初的这个过程可以花四十年，对于企业而言也绝对不是一两年能够完成的，需要企业家无论从视野和格局以及耐心上有充分的准备。

群龙有首的这个“首”一定是以企业家为中心但是代表了整个群体的共同愿景的东西。而且现代民主社会，你需要一群龙为首是瞻的一定不是不能自私的愿景也不是某个个体。这方面，阿里巴巴马老师应该可以作为教科书式的案例了。无论从阿里的愿景，合伙人的机制，阿里的文化以及基础的政委体系都一定能够成为经典案例。

对于大部分传统企业发展到一定程度，在引入了多方职业经理龙之后，也需要建立群龙之首以及更加规范透明严肃的游戏规则。

我们认为战略共识度和战略选择本身一样重要。提高战略共识度不仅需要利用战略工具，还需要对高层中的每个成员进行领导力的提升。而且我们认为集体领导力的提升是达成战略共识以及成为战略落地发动机的最关键因素。

聚焦整体领导力的打造，顶层的十几位核心人员从战略愿景，目标，举措，游戏规则以及所有人之间的相互配合打造成一个整体，用战略工具达成对业务模式与举措的共识，通过领导力标准并持续的考核提高整体的领导力。在这个过程中，对核心成员的用领导力标准和团队角色分工进行不断的磨合，甚至通过这个过程不断的调整核心成员结构，最终达成整个领导团队形成一个真正的整体。这是一个既需要智慧也需要耐心的过程，同时需要考虑不同人员的角色如何进行搭配。这里参考下贝尔宾团队角色理论：

梅雷迪思·贝尔宾博士认为没有完美的个人，但有完美的团队。贝尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。他将团队角色定义为：个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。这九种团队角色分别为：

智多星PL（Plant）

外交家RI（Resource Investigator）

审议员ME（Monitor Evaluator）

协调者CO（Co-ordinator）

鞭策者SH（Shaper）

凝聚者TW（Teamworker）

执行者IMP（Implementer）

完成者CF（Completer Finisher）

专业师SP（Specialist）

 整体领导力的打造需要不断通过战略明晰，人才储备，干部选拔，体系建设循环往复持续打造，非一日之功！

• 头狼带队可能是现实中比较容易实现的场景。

相比于群龙有首，最大的区别是降低了整个高管团队的能力要求但是提高了对头狼的认同度。一群盲从的人能够产生的影响远远大于一群理智有能力但各自为战的人，白话说“团结力量大”。实际上大部分成功的民营企业应该处于这种阶段，企业家的视野和决断力可能是关键因素而核心团队很多时候就是跟着老大的方向走，老大说的就是对的，这样的团结以及信任能够打造很强的战斗力。但是这种模式比较大的隐患是当头狼年纪变大，或者公司发展遇到瓶颈的时候会快速退化为“一群虫”乃至“一群刺猬”的窘境。

• 群魔乱舞听着比较乱，但也有机会成为一种可选方案。

所谓群魔乱舞基本上不对高管进行战略共识甚至不做战略选择，由每个人自由发挥进行自己的业务规划和执行。这种模式比较适合公司向投资化模式转型。将公司逐步转型为一个投资平台，公司内的元老也好，功臣也行，都可以自由创新互相打架，只以结果论英雄，英雄可以得到公司更多的投资和资源甚至独立发展。

结语

在企业稳定发展的时候，往往头狼带队最合适，一群盲目追随者将远胜于群龙无首，因此团队选择和打造的时候认同度和执行力是第一要素；如果需要提升到群龙有首的高度，企业需要花巨大的力量和耐心在战略制定，顶层整体领导力，公司游戏规则等方面补全由于社会基础环境不足的短板，但这也是长期发展的更好选择。加油！