我想有些读者会不同意标题的观点，“以客户为中心”不是几乎所有成功企业的共识吗？华为这么成功的企业还专门出了一本书《以客户中心》，成为必读书目呢。

就是因为“以客户为中心”的理念与“以客户为中心的业务模式”都发生了混淆，才导致不少企业在经营过程中摇摆不定。

过去几年我们一直专注在物流行业，物流行业基本的商业模式也有两大类：第一类是FedEx，顺丰这样的快递公司，另一类是德迅这样的合同物流公司。（不在物流行业的人也都应该知道FedEx，UPS，顺丰；但是应该很少听说过德迅，辛克，更别说国内的合同物流公司）。

顺丰作为国内物流行业的标杆企业，客户满意度年年第一，你说他是不是以客户为中心的？当然是。但顺丰是以客户为中心的业务模式吗？显然不是。顺丰是以产品为中心的商业模式，顺丰除了快递也有很多别的物流服务，但是总体而言，顺丰是一家产品型公司。当顺丰的口碑和实力引来像华为这样的大公司主动上门其为华为提供整体物流服务，你猜顺丰会怎么样？

误解与挑战

“以客户为中心”对产品化的公司更多应该是一种文化价值观，业务模式是通过最好性价比的产品来满足客户需求而不是整个公司的产品和业务围着客户转，有些公司对这一点不清晰也不坚定，导致了业务模式随着客户的需求慢慢变形，最终失去核心竞争力。类似于德迅这样的合同物流公司，业务模式就定位成以客户为中心的在国外有大量优秀的公司，因为真正以客户为中心的模式基本上都是B2B，一般消费者不太了解。这种“以客户为中心的业务模式”在国外非常成功，但是在国内几乎都是苟延残喘。为什么？

规模门槛高

我写过好几篇文章讲为什么以客户为中心的合同物流公司有几个很大的门槛就是很难逾越，3亿，10亿，30亿都是非常难的门槛。为什么？

所有的合同物流企业创始人一定是某个行业有能力和资源的，创业之初一般都能够接上几个大客户的生意起步，而合同物流的典型规模年收入应该可以到几千万，经过很短的时间努力再加上吸引几位核心骨干或者合伙人就应该能够突破亿元大关。然后，几乎90%的合同物流就会停留着这个规模。

当一家公司在服务大客户的时候需要真的“以客户为中心”的， 客户经理在一个客户的投入的时间精力与产出应该是成正比的，而且由于客户比较大，定制化需求比较多，因此公司的大量资源也会为客户独家服务的。在国内的经商环境和竞争压力下，深度服务一家客户事实上反而会逐步失去议价能力，并且客户服务团队比较容易脱离公司。

公司在一边竞标拿单，一边再丢单丢客户，如果服务能力和资金实力比较强，还能维持一个缓慢的增长。但是很多公司由于客户账期以及扩大规模后的经营能力不足导致客户续签率下降，经营很容易陷入萎缩。

所以如果一家合同物流公司成立很短，发展很快经营收过亿，来找你融资，请你擦亮双眼。

如果创始人团队优秀以及机制灵活，能够驾驭运营的扩张以及不断吸引大量优秀的客户经理加入，有机会突破3亿的瓶颈将客户数量推到一个更高的数量级就有机会挑战10亿规模了。

规模经济少

以客户为中心的模式下，大量资源外采而且非标的比例很高，就算突破了3亿的瓶颈，绝大部分客户的需求都没有办法统一成一个标准来提高效率和降低成本。

我们服务过好几家合同物流企业，规模也不小，最大的痛点就是虽然很多客户的物流需求是相似的，但是他们没有规模经济性，物流从订单，仓库，运输甚至连IT系统，KPI口径和结算流程都无法统一，那里能有很大的规模经济性呢？反观国际供应链巨头，基本上全球供应链的各个环节都有标准，而且几乎能够覆盖大量客户的特定需求，真正的定制化是很小的比例。

你可以简单计算一下，就算你有几十家年贡献千万的客户，他的需求从仓库，运输到各种增值服务在每一项上真的能够形成标准化服务并积累成规模优势吗？我表示大大的怀疑。

现在很多人在设计的规模经济模式是租一个大仓库再分租，做成大车队在给不同客户做共享运力。终于从一家以客户为中心的合同物流公司转型成重资产运营的“普洛斯”和“大专线”了。

那怎么办？

原色咨询不喜欢只抛问题不提方案的，虽然此方案并不适合每个客户，但是至少可以作为选项进行探讨。

以超大客户为中心

突破规模瓶颈的首选策略是集中的更集中，分散的更分散。核心团队能够深度服务的客户数量一定是有限的，没有必要为了所谓的分散风险或者自身能力不足去服务几十上百个“中型大客户”。

如果核心团队能够服务十个左右的“超级大客户”，每个客户这个几亿甚至十几亿的规模去定位，假设单一客户贡献5%的收入，公司规模就应该超30亿的瓶颈。

超级大客户一定非常难赢下来，而且超级大客户的需求多样，全国覆盖，整合仓库和运力需求复杂。但是只要赢下来超级大客户，你所收获的不仅仅是收入而是这个细分行业的“总需求”。这不像2C模式去不断摸索用户体验，一个超级大客户能够遇到的所有场景是给一家合同物流公司最有价值的财富。通过服务超级大客户，真正形成这个行业的解决方案并且随着超大客户的规模，帮助公司在全国进行资源布局。

让公司的客户像猴子掰玉米一样，还不如集中优势能力服务超大客户，决不让对手抢走。

在超大客户基础上建立的运营能力，提炼标准化服务，向所有的中小客户提供相对标准化服务，赚取高毛利。

所以超大客户本身就是规模经济的基础，不同的超大客户之间可能没有什么太多的协同和共享也没有太大的关系。

真正的合伙人平台

以客户为中心的模式是高度依赖于人的，能够服务于超大客户建立战略性合作伙伴关系的团队一定是最最核心的资源。公司需要通过更加顺应潮流的合伙人机制设计吸引和保留这些客户管理团队。

这样的合伙人平台不仅需要通过基本的利益分享，更需要通过利用资本手段将其个人利益与公司利益能够有效结合在一起。

我们最近的很多设计方案都是在通过内部合伙人机制设计与资本市场的手段结合，充分发挥合伙人动力。公司在持续吸引更多的合伙人加入的同时，将后端的运营和服务进行标准化，为合伙人提供收益保障的同时在后端才慢慢形成真正的规模经济（技术平台，数据平台，资源寻源，集采优势…）

总结

“以客户为中心的业务模式”如果需要真正突破规模瓶颈，我们不认为是在一个较小的规模下尝试标准化产品。而是将以客户为中心的模式发挥到极致，做到一个很大的规模基础上，再看有没有产品化和规模经济的机会。祝好！