为什么特指营收破亿的民企呢？

企业在初创期，通常是创始团队看到一个未被满足的客户需求，大胆投入，迅速发展，在局部确立一定的市场地位，这个局部对物流企业来说可以是一个区域、几条线路或者是某个行业。不夸张地说，创始团队选择跑道和设计商业模式的能力基本上决定了企业能不能在这个领域确立起市场地位，而其中跑道的选择又决定了企业发展的第一个瓶颈点是在千万、亿还是大几亿的营收规模。我们看到，大部分专线都是小千万级，而有些专线主要因为区域或者线路选的好，就突破到亿级；同样，大部分的三方物流企业也是小千万级，而有些三方物流企业由于选择了某个特定行业或者在特定区域内持续深耕，从而突破到了亿级规模。

突破了亿级，会有啥不一样呢？我们的感受是，老板们更加焦虑了。因为他们深知，企业如果不继续发展和提升，稍不留神就会回到千万级水平，江湖地位也会不保，到那时将会有更多的无奈和痛苦。我们曾与不少1-10亿的民企老板交流过，一般都会问他们一个问题：如果我们单独跟您的核心管理团队开放式沟通，您觉得您会不会成为他们集体吐槽的对象？大部分老板对此问题都表示信心不足。而信心不足是有道理的，因此真实的调研情况也确实如此（超过60%的调研中老板被吐槽）。

要说清楚的是，成为核心管理团队集体吐槽的对象，不代表都是老板们的问题。我们认为，突破亿级营收规模的民企都会面临几个发展中的陷阱，类似国家层面经常谈的如何避免中等收入陷阱一样。

今天我们来谈发展中的第一个陷阱 – 

老板是否还在独自拉车？

老板还在独自拉车的典型画像

主要表现为以下三种常态特征：

1. 对客户销售导向的业务模式：老板依旧是最大的销售，通常贡献50%以上的营业收入；

一路摸爬滚打过来的老板们，对所处领域的业务洞察力超强，大量的方案包括产品定价等细致内容都是老板亲手设计出来的，老板知道如何说服和打动客户；另一方面，深耕行业多年的老板们，人脉资源比较丰富，而突破了亿级的老板们在人脉资源变现上，无形中形成了更多优势。老板们的这些专业优势和人脉优势，确实不是一般的高管能够替代的。于是乎，老板们最希望在公司有那么几个人，能把自己谈下来的大部分客户承接好，有效地转化成营业收入和利润。但现实往往是，“第一份情谊是最难忘的”，大部分客户还是只认老板本人，所以要么转化率很低，要么老板们还是得忙忙忙，脱不开身。

2. 对产品驱动导向的业务模式：老板 = 市场总监+研发总监+运营总监

崇尚产品驱动导向业务模式的老板，一般属于行业实践经验特别丰富的，即看得透市场、又搞得懂运营、还管的了研发，也喜欢定位自己为公司的产品经理。这个定位其实很好，既然是产品驱动导向的，产品战略基本等同于公司战略，老板就得把控产品的方向，定方向后对市场、对研发、对运营、对人力资源、对财务等等提专业要求。但现实是老板习惯把他们的活都干了，让总监们去干主管该干的活。结果会是什么呢，产品的竞争力由老板专业能力决定，老板个人能力上的短板就直接成为产品竞争力的短板。

3. 老板主抓收入、管理就乱；老板主抓管理、收入就不增长

营收突破亿级，在如此大的物流市场下，收入要继续增长一定还是主旋律，所以老板们大多会花很多时间在客户拓展或者产品打磨上。可是，规模增长也伴随着更大的员工团队，这意味着更多的内部管理要求。虽说业务成长期时不应该植入太重的管理束缚和太多的框框，但事情毕竟多起来了，管理规范不清晰也势必意味着大大小小的事情都等着老板回来做决策。于是老板一旦顾不上内部，内部管理就会显得比较乱；但作为贡献超过50%的最大的销售、或者作为几个业务总监的共同体，老板一旦主抓管理，那业务收入增长怎么办。

符合这个画像的企业，具体又有什么不同类型呢？我们认为主要有三种：

1.      老板还不自知

这种类型的老板一般精力特别充沛，习惯比较细致的管理。他们一路摸爬滚打下来，能力上确实比较全面，从经营到运营，从业务到财务人事IT，十项全能，样样都会。但由此带来的负面影响是，副手团队比较难成长，执行力可能不错但决断力一般会比较差。

这种类型多半发生在1亿-5亿规模之间的企业。从业绩结果上看，收入还在以相对不错的速度增长，但这种增长反倒掩盖了问题，让老板更难自知。实际上，如果不是老板在独立拉车，收入的增速也许可以更快。但，无形中，企业已错失了在这个业务时间窗口应具有的更多的机会，由此所造成的损失往往很难弥补；更糟糕的是，到了更大营收规模后，老板突然才意识到之前的做法已无法继续。此时，大家都知道，车越重、船越大，惯性也越强。

2.      老板自知，但团队不能够

已经自知的老板，往往是被残酷的事实教育过后才自知的。不同的是，善于反思和学习的老板，一旦有种力不从心的感觉，就会意识到如果一直独自拉车，困于日常业务中，就没有精力学习提升自己，也无暇思考企业的进一步发展。于是，他们努力挤出很多时间来找人才，内部发掘、朋友推荐、同行挖角，能用的招都得用上。但是，愿意来又敢来迎接挑战的人屈指可数，而来了之后蜜月期往往不到几个月，双方就互相开始不满意；好不容易互相满意的，因为老板不大懂怎么平衡使用老臣子和新力量，真正能融进去留下来的就基本没有了。因此在人才漏斗筛选中，即便上面的人才口子开得再大，最终也于事无补。

于是，经过一段时间的尝试折腾，老板们开始发现，还是靠自己，拉着老臣子们，稳稳守住手上几亿规模的这摊子业务更可控，至于如何依靠组织能力更快更好的发展，这事，就慢慢来吧。

3.      老板自知，团队能够，但团队不愿意

这种类型，往往跟第二种类型不大好区分，据我们观察，第三种类型多半发生在5亿-10亿规模之间的企业。很多自知自己在独立拉车的老板，跟我们抱怨过：我也知道这样不行，需要授权，需要培养团队，我也努力引进来了一些人，可一放下去他们就是干不好。

但实际上，当我们组织一些中高层团队进行业务研讨会（老板被定位为研讨会的观察员），老板观察后往往会感概：原来我的团队里还是有一些有想法有能力的人才的呀。可为什么平时老板感知不到呢？团队在平时为什么就不愿意努力施展自己的能力呢？这里说的不愿意，实际上不仅是激励合不合理、到不到位的问题，更在于企业文化、管理意识、工作氛围与平台环境，是否能让真正的能人发挥才能、脱颖而出。

各位突破亿级营收规模却还在独立拉车的老板，您属于哪一类型呢？此时，相信您的下一个问题肯定是：我该如何解这些题呢？别急，突破亿级营收企业的发展陷阱可不止这一个，把后面几篇都看完，我们再来聊如何解的话题。

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