为什么特指营收破亿的民企呢？

请看系列第一篇《营收破亿，老板你是否还在独自拉车》 

今天我们来谈发展中的第二个陷阱 –

老板是否还是机会主义者？ 

老板还是机会主义者的典型画像

常态特征就一个：老板时不时给企业找来一些既没能力沉淀、又拖累企业正常发展的所谓的“机会”。

你是不是经常面临下面这样的决策：

Ø  朋友推荐一个大客户给你，潜在业务规模不小，但服务水平要求较高，账期也会较长，你做不做？

Ø  一个规模比你小的同行找你要求被你收购，其业务范围确实你是你未来计划要进入的，你做不做？

大家常说，机会是留给准备好的人。这句话完整来说，应该是，机会是留给准备好、并且能够清晰且充分地认知机会的人。因为有很多机会实际上只是看上去美好，一旦你身陷其中，往往事与愿违、进退两难。面对看上去美好的“机会”，懂得冷静分析、坦然拒绝，这并不容易。

如果老板既不能慧眼识别出“伪机会”、“不是你的机会”，又不懂得拒绝这些看上去美好的“机会”，结果往往是，团队吃力地承接，刚刚积累了点能力，果实还未结出，又被下一个美好的“机会”牵引着去重新开始。

同样的机会，对于不同企业，有可能是完全不一样的情况，并不是别人做了，我就一定要做。对于1-10亿规模的企业，对这些大机会的认知和判断，就应该是老板的事。如果老板偶尔因为碍于朋友面子犯个一两次错误，这还情有可原，但如果持续犯错，那就得关关小黑屋自我反省下了。

符合这个画像的企业，具体又有什么不同类型呢？我们认为也主要有三种：

1.      老板并不明白自己为啥而创业、为何而坚持

中国大部分民企创业的起点是资源驱动的：因为我在以前的工作中积累了这样那样的客户资源、技术资源、供应商资源，这些资源放在那里不用不就浪费了，完全可以产生更大的价值。于是我创业了。这个起始过程没有问题，但当企业发展壮大、突破了亿级营收后，如果老板还不能较深刻理解自己为啥而创业、为啥在坚持的话（这里没提老板内心的使命愿景，但实际上是一回事），机会主义的做法基本上就是一种必然，而这种必然，就会直接导致企业的业务选择缺乏明确的战略目标和理性的判断，过于随意的指挥，使企业经常耗费资源、四处忙乱，最后很难进一步做大，天花板也就快速到来。

同样，站在职业经理人的角度来看这个问题：当你在找一个明智的老板来辅佐的时候，除了跑道、职位等偏重于事的方面，更多地是要好好拷问下自己，你认为老板明白自己为啥而创业、为啥在坚持了吗。如果答案很肯定，那么恭喜你，加入并努力奋斗吧。

2.      老板迫于经营压力下的无奈

“理想是理想，现实是现实”，“现在经济下行不景气，我得先储备点粮草过冬”，“每月固定千万的支出，现在竞争越来越激烈，我得先活着”，这些无奈之语，大家应该都听的不少。的确，当理想和生存只能选其一的时候，绝对应该选择生存，但最怕老板们用这些话来安慰自己、麻痹自己，因为实际上这些是老板的一种战略和管理惰性，如果自我反省时是这种状况，请参见第一种类型（老板并不明白自己为啥而创业、为啥在坚持）。

当经营压力突如其来时，怎么办？当然能抓到什么稻草就拼命抓住，但重要的是，要知道这只是稻草，只能救你一时，绝非长久之计，也未必能在下一次危及时再被复制；当企业缓过来之后要做的就是想尽一切办法不让这种无奈重现，绝不能变成慢慢去习惯这种疲态。不让无奈重现，就要不再凭借运气、不再依靠机会，而是形成战略选择和组织建设的良性循环，这才是企业常态管理中最最重要的。

3.      核心团队认为老板是机会主义者

更多情况其实是这种，是核心团队认为老板是机会主义者。实际上，既然能突破到亿级，老板们一定程度上被证明是有业务模式设计能力的，他们对公司的进一步发展策略多少是有蓝图设想的，但这个蓝图一般都只是在他们的脑子里。老板有的不愿意讲太多，有的则讲不清楚，所以核心团队只能靠自己悟性来理解了。至于业务蓝图对公司下一年、下半年、接下去三个月分别意味着什么，统统没有。于是，老板会依据脑子里的这些或清晰或模糊的设想，时不时地调整策略，从而指挥日常管理决策，给团队找来一些新的业务机会。但核心团队可不这么想，一旦老板的一些决策跟他们预期的不一样，一旦老板找来的新业务机会是他们要费大力气才能接下来的时候，老板们往往就被扣上“善变”、“机会主义”的帽子了。

既然这类问题只是源于高管团队的意识认为，那么是不是让他们知道事实真相就能够解决问题了呢？这个听上去简单的沟通共识，在现实中却难倒了一大批老板。

各位突破亿级营收规模的老板，你还是机会主义者吗？如果符合上述特征画像，你又属于哪一类型呢？让我们下一篇继续来聊发展陷阱的第三类问题。

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