今年还剩一个月，就算业绩完不成，也是时候定明年的战略目标了。在一片哀嚎声中，企业和个人都可以选择退出或者继续坚持。选择退出并没有什么丢脸的，请参考《把公司卖了吧》。

如果选择坚持，我们理性的探讨一下年度战略目标和策略的思路。我们也建议曾经服务过的客户，重新审视战略方向和举措。战略需要不断的适应环境的变化。

如果公司对未来行业的趋势判断悲观，在经济的冬季准备采取保守策略可能是上选。

我们看到的绝大部分低端劳动力密集型行业，比如专线公司，合同和综合物流等企业，这个冬天将会特别寒冷，我们主要建议保守策略。

***冬眠策略三步走***

现金流断裂几乎是各家企业倒闭的直接原因，而现金流危机则是战略和管理策略的后果。

对于依赖大客户的专线和合同物流公司而言，接生意挺容易的，只要压得起款就可以。很可能你的上游客户已经在准备过冬而严控现金流，账期从30天到60，90甚至120天都是在不断的严控他自己的现金流（连苹果公司都是这么做的）。

低毛利不会致命，但账期可以！

能融到的长期资金要融，能不投入的固定资产和消耗长期资金的项目不做，什么互联网全渠道乃至办公场地，人员招聘等尽量压缩。确保公司账上的余额在一个正常水平。

在经济往上走的过程中可能尝试了不少新的产品和业务，现在证明了不靠谱。回归聚焦主营业务不表示什么都不做了，而是为了在自己擅长的领域巩固壁垒。

因为就算在冬天也有很多不怕死的在雪地里乱逛，在每家的菜地里拱一拱。如果在自己的主营业务没有扎实的运营能力并扎牢篱笆，这个冬天还是不好过。

在主营业务里，可以通过地域上的低风险扩展以及产品线的微创新和用户体验的持续改进维护自己的地盘。我们看到不少成功的公司（比如洽洽）等在回归主营业务后持续发力夯实基础扎牢篱笆的过程中，还未将来的发展蓄势。

在自己熟悉的领域精耕细作是第三步，持续的降低企业的消耗必须通过精益化的运营降低所有的运行成本。

比如，策略性投资的业务和产品的经营方式需要快速改变，该剥离就剥离。在现有业务中随着劳动力成本的持续上升可以采取更加坚决的变革。比如：大幅度降低自有员工比例，大幅度降低人工操作比例和人员编制（直接减少编制再设计流程），大幅度提高资产使用效率和使用寿命（比如进行网络优化和减少重置），大幅度优化商品结构降低库存成本（减SKU），大幅度降低非业务人员占比（管理人员急剧压缩）。

不要觉得这些行为是有点在自残。如果你的选择是冬眠式策略，各种犹豫慌张才是最大的风险。

当然，冬眠不是唯一选择，毕竟也有北极熊这样的动物就能适应寒冷的北极。如果你选择在市场的冬天转型北极熊，除了“相信相信的力量”应该还是可以有一些针对性策略。

***冬练策略三步走***

冬天的市场是完全不一样的，我们认为首选是“肉食”模式。冬天表示自然增长有限，在市场上不断扫描仅有的绿色和一部分可以捕杀的猎物（无论是市场还是并购的对象）。

纵向的增长策略在于更加细致的扫描仅剩的食物（市场机会），虽然做好饱一顿饿一顿的准备，在最冷的时刻到来之前，把所有仅剩的食物再搜刮一遍。市场上表现为把还有想法的加盟商/代理商拉进来，降低估值也把钱融进来，只要账期可以接受，低利润的客户也接下来…

横向增长策略在于不断扫描市场上的标的是不是已经开始成为猎物，如果自己家里还有余量体力还不错，这个时候就可以欢快的“捕猎”了。既然要做肉食动物，当然不能被猎物的骨头咯着了，肠胃也得能消化。企业在做并购以及整合方面的能力需要不断加强，这是肉食和草食的最大区别。

在捕猎中锻炼，需要的是能够通过不断的捕猎补充自己的能量，并没有所谓的“回家吃饭”的过程。无论是横向还是纵向的扩张，企业需要重新设计组织和绩效方式，让更有狼性和担当的成员承担进攻并且吃肉的机会。

在新开的地区和产品乃至并购的公司整合上，公司需要设定新的人才标准和责权体系，给与相应业务负责人更大的自由度和分配权。但是业务责任人同时也承担更大的风险，不仅是饱一顿饿一顿的问题，而生死问题。

在冬季的进攻一定需要有明确的目的和止损线绝不能为了一城一地的得失倾公司之力相救。

作为公司化运作，让有狼性的团队持续进攻，在完成新地区/产品/标的的消化后转而让运营型的团队持续深化运营，最终形成合力。

守江山的人才和打江山的可以不同，特别是原先公司有较多的总部和文职团队，更加擅长守江山。如果能够让这些团队在第二步的过程中持续支持进攻性团队并在完成初步整合后留下来持续经营，不至于变成“猴子掰玉米”式的进攻。

通过这种方式也为总部的管理组织瘦身，毕竟新建立的领地可能没有像总部这样舒适安乐，经营新领地也是强迫很多人从管理角色向业务角色转型。

选择没有对错

需要清晰举措

更须坚决动作

祝好！