2018还剩一个月，就算业绩完不成，也是时候定明年的战略目标了。在一片哀嚎声中，企业和个人都可以选择退出或者继续坚持。选择退出并没有什么丢脸的，请参考《把公司卖了吧》。

如果选择坚持，我们理性的探讨一下制定年度战略目标和策略的思路。我们曾建议服务过的客户，重新审视战略方向和举措。战略需要不断的适应环境的变化，举措则要明晰反映战略的意图，应战略之变而变。

以防守为主的坚持策略 – 冬眠

如果公司判断未来行业的趋势是偏悲观的，那么在经济寒冬来临之时，适当地采取保守策略可能是上上之选。

我们看到，绝大部分低端劳动力密集型行业，所面临的今冬将会特别寒冷，比如专线公司、合同物流和综合物流公司等。因此，对于这些企业，我们主要建议采取保守的“冬眠”策略。

***冬眠策略三步走***

现金流断裂几乎是各家企业倒闭的直接原因，而现金流危机则是战略和管理策略不当导致的直接后果。

对于依赖大客户的专线和合同物流公司而言，接生意挺容易的，只要压得起款就可以。然而，事实上你的上游客户很可能已经在准备过冬，且看他们的账期从30天到60天，90天，甚至120天，这些举动都是企业在加强自身现金流严控的信号（连苹果公司都是这么做的）。

天条：低毛利不会致命，但账期可以！

能融到的长期资金要继续融，能不投的固定资产就不投，凡要消耗长期资金的项目尽量暂停或不做，什么互联网、全渠道乃至办公场地、人员招聘等等都尽量压缩。确保公司账上的余额维系在一个正常水平是当前企业生存的“王道”。

在经济上行期间，企业可能尝试了不少新的产品和业务，但事实证明，很多并不靠谱。现在，寒冬季，企业就应该切实考虑一下是否要聚焦主营业务。回归主业不表示什么都不做了，而是为了在自己擅长的领域建筑和巩固更高更坚实的壁垒，防范“入侵者”。

因为就算在冬天也有很多不怕死的在雪地里乱逛，去每家的菜地里拱一拱，看看有没有能力弱的篱笆不牢的，可以趁机抢夺底盘。如果此时，企业在主营业务上不具有扎实的运营能力，无法扎牢篱笆，那么，碰到这些勇敢的雪狼，企业很可能被它们突破或侵占，这个冬天就会变得依旧不好过。

在主营业务里维护自己的地盘可以有最基本的三招：1、地域上的低风险扩展，2. 产品线的微创新，3. 用户体验的持续改进。这三招投入不大，难度不高，但却能产生奇效。我们看到不少成功的公司（比如洽洽）等在回归主营业务后通过这些最基本招数，持续发力、夯实基础、扎牢篱笆，同时，继续盘算未来，为将来的蓄势待发筹谋布局、积蓄力量、市场和资金。

在自己熟悉的领域精耕细作是第三步，持续的降低企业的一切不必要消耗必须通过精益化的运营管理。

首先，对于那些策略性投资的业务和产品的经营方式需要快速改变，该剥离就剥离。

其次，在现有业务中，随着劳动力成本的持续上升企业可以采取更加坚决的变革。比如：

• 减人：大幅度降低自有员工比例，大幅度降低人工操作比例和人员编制（直接减少编制后再设计新流程），大幅度降低非业务人员占比（管理人员急剧压缩）；

• 增效：大幅度提高资产使用效率和使用寿命（比如进行网络优化和减少重置）；

• 调整结构：大幅度优化商品结构，降低库存成本（减SKU）。

不要觉得这些行为貌似在自残。如果你的选择是冬眠式策略，那么忍痛割爱，才能有舍有得，各种犹豫慌张、摇摆纠结才是最大的风险。

以进攻为主的坚持策略 – 冬练

当然，冬眠不是唯一选择，毕竟也有北极熊这样的动物就能适应寒冷的气候，继续称王。如果你选择在市场的冬天转型为勇猛的“北极熊”，那么除了“相信’相信’的力量”，应该还要有一些针对性的“冬练”策略。

***冬练策略三步走***

冬天的市场是完全不一样的，我们认为首选是“肉食”模式。冬天表示自然增长有限，因而企业需要在市场上不断扫描仅有的绿色和一部分可以捕杀的猎物（无论是市场还是并购的对象）。

纵向的增长策略在于更加细致的扫描仅剩的食物（市场机会），虽然已经做好饱一顿饿一顿的准备，但在最冷的时刻到来之前，把所有仅剩的食物再搜刮一遍还是很有必要。市场上表现为把还有想法的加盟商/代理商拉进来、降低估值也要把钱融进来、只要账期可以接受，低利润的客户也接下来…

横向增长策略在于，不断扫描市场上的标的是不是已经开始成为猎物。如果自己家里还有余粮，而且体力还不错，这个时候就可以欢快的作北极熊“捕猎”了。既然要做肉食动物，当然不能被猎物的骨头咯着了，肠胃也得能消化。企业的并购能力以及整合能力都需要不断加强，这是肉食和草食的最大区别。

在捕猎中锻炼，需要的是能够通过不断的捕猎补充自己的能量，并没有所谓的“回家吃饭”的过程。无论是横向还是纵向的扩张，企业需要重新设计组织和绩效方式，让更有狼性和担当的成员承担进攻并且吃肉的机会。

在新开的地区、新启的产品乃至并购的公司整合上，公司需要设定新的人才标准和责权体系，给与相应业务负责人更大的自由度和分配权。但是业务责任人同时也承担更大的风险，不仅是饱一顿饿一顿的问题，而是绝战生死的问题。

在冬季进攻，对自身会有较大风险，因此一定要有明确的目的和清晰的止损线，绝不能为了一城一地的得失而贸然倾公司之力，否则必然会得不偿失，白白耗费自身体力和余粮。

作为公司化运作，让有狼性的团队持续进攻，在完成新地区/产品/标的的消化后，快速转由运营型的团队持续深化运营，最终形成合力。

守江山的人才和打江山的可以不同，特别是原先公司有较多的总部和文职团队，更加擅长守江山。因此企业应让这些团队在第二步的过程中持续支持进攻性团队，并在完成初步整合后留下来持续经营，守住领地，从而不至于变成“猴子掰玉米”式的进攻。

通过这种方式，也可为总部的管理组织瘦身。毕竟新建立的领地不太会像总部这样舒适安乐，经营一块新的领地是“迫使”很多人从管理型角色向业务型角色转型的最佳方式和机遇。

选择没有对错

需要清晰举措

更须坚决行动

祝好！