回顾上一篇中，因为大家对ERP的价值和定位存在错误的理解，因此市面上经常听到如下的片面言论：

1.    ERP放大论：以为 “ERP是企业变革成功的核心关键”，所以ERP的天价费用理所应当；

2.    ERP无用论：以为“ERP上线就是变革项目的成功”，后续措施没有跟进，预期收益自然达不到，于是ERP成了最大背锅侠

这两种言论往往是一前一后出现的，期望越高、失望越大，皆缘于此。软件供应商和实施咨询商宣传ERP的作用并没有错，但他们在营销过程中为了吸引企业客户，往往过多强调软件以及实施环节的价值，却淡化了上线后推动变革措施真正落地的重要性（因为这个很难，很多咨询公司是不敢碰，更不敢承诺的，软件商就更不用说了）。再看企业内部，从上至下很多人把ERP仅视为IT的事，是IT的预算开销，业务参与过少；上线后系统使用不到位，操作不规范，管理意图不落实，最终导致轰轰烈烈的变革“只有其形没有其神“。

此时，受损失的是谁？

1.    是老板，自己的投入没看到收益，想想不值，却说不出道不明；

2.    是CIO，加班加点上了系统，却没见老板有多赏识，明明是业务人员不好好用系统，却怪系统不够好，有冤没出说；

3.    是业务，上套系统花了那么多钱，要知道都是业务拼死拼活赚的利润啊，但对自己帮助又不大；

4.    是顾问，自己设计的那么好的方案，系统里也实现了，怎么最后在现实中就走形了，实在可惜！

那么如何才能从“ERP上线成功”到“ERP项目成功”？

正确认清了ERP和企业变革的关系后，我们再来看，应该怎么做。我们这里提出的建议是要这场变革中的各个参与者摆正自己的位置、调整自己的心态；同时，我们提出的观点可能要颠覆现行的ERP合作模式，但能让一个有专业能力的管理咨询顾问的价值得到更大的发挥，让企业的投入得到真正的回报。

1.    老板：一把手工程

我们要对“ERP是一把手工程”这句话赋予更深刻的含义。为什么ERP是一把手工程？不仅仅是说系统上线期间，需要一把手的参与，更是说一把手是来领导这场大的变革的，信息化只是这里的一小步，是提供了工具，在这个工具支持下，一把手可以把自己的管理意图大刀阔虎的落实下去；信息化提供的数据，可以帮助一把手做很多以前想做却做不到的事，为他的很多决策提供了客观而有力的证据。

一把手要给公司上下传递一个信号，就是这场变革涉及每个人，是严肃认真坚定的，是有可能进行利益再分配，是要改变习惯思维和习惯操作的，每个人都不可能置身事外作壁上观。没有人可以干扰、歪曲，甚至阻挠这场变革。

2.    CIO与IT团队：鞭策者

很多时候，系统没有用好的罪魁祸首是“数据”，说来说去就是数据是否及时，是否准确，数据分析逻辑是否符合业务特点。管理层如果拿着滞后几天的报表或者不可信的数据，能做啥分析呢？久而久之，自然就不用了。

其实，如果从IT的角度来看，这个问题并不难，只要每个环节的一线人员按既定的系统操作要求认真及时地输入数据就可以了。就这个看上去非常朴实和简单的事，却成了企业ERP被诟病的最头痛的问题。

• 一线人员会说出种种理由表示自己的无辜，埋怨系统的不人性

• 管理层只会就着报表说报表，认为系统有问题，对自己没有帮助

• IT人员会说，ERP就是这么设计的，当时方案讨论时业务也没说不行啊
  

这时候，CIO就应该勇敢地站出来，从上线稳定后的第一天开始就把“监督“操作规范以及数据准确性这件事放在头等大事上，在内部管理层会议上公开透明地呈现出来，表扬做的好的部门，批评做的不好的部门。告诉经理们，你们在抱怨数据质量差之前，先看看这些数据源在哪儿，数据是怎么变成这样的，你们的手下有没有按要求输入？

当然，不仅在于数据，还有很多其他方面，CIO和IT团队是变革的一分子，有责任监督和鞭策业务部门持续用好系统，调优系统参数，优化管理逻辑，并从创新技术和行业领先解决方案的角度给他们带去更多的优化建议。

3.    实施顾问：变革参与者

作为一名实施顾问，应该意识到，自己和企业之间不仅是甲乙方关系，更是利益共同体。

• 在设计方案时，除了施展专业能力以外，更要站在用户的角度，考虑他们的使用，如何用巧妙的方案让用户能主动积极地使用系统，感受到系统对他们的好处。这里的方案，既有技术上的方案，包括界面设计的人性化，操作的简便性以及自动设备的使用等，也有包括岗位职能的调整，人员工作量的重分配，以及激励奖惩方案的设计等措施。所以一个优秀的顾问，不是照着ERP做方案，而是站在用户的实操角度来设计方案。

• 从项目伊始，就明确系统上线是第一步，这一步的目的是根据企业特点把ERP尽可能设计和实施得符合企业的业务特点和管理要求，但项目离真正成功还有很长一段路。

• 系统上线后，继续帮助客户进行转型变革，把自己设计的业务方案完整的落下去，帮助客户理解方案中的精髓，协助客户正确使用系统提供的数据和功能来进行业务分析和决策调整，并进行业绩回顾等。在此过程中，顾问也会不断总结和提炼，根据实际运行情况，进一步提出组织再设计，流程再优化，指标再调整的建议以及ERP的优化建议。
  

实际上，在此过程中，顾问自己也得到了成长，对行业特性、对企业管理有了更实操性的洞察和感悟，他会更加反思自己的方案，沉淀经验，并不断进行优化。

4.    ERP咨询公司：目标收益共享

项目上线了，庆功宴上，咨询公司和客户弹冠相庆时用的最多词就是：“如期上线“、”设计了多少流程“、”整理了多少数据“、”开发了多少报表“、”修复了多少Bug“，老板听着微笑，但实际上老板根本不关心这些，这些数据对他来说没有多少意义。

有条件的ERP咨询公司，真的应该重新想一想商业模式了。实施完ERP就大功告成，拿钱走人，这已经是过去式了。咨询公司的价值不是自己说了算，而是客户说了算。那么此时有两种选择：

• 继续只负责系统上线 – 这是比较安全的稳妥的传统模式，但既然只为客户做了变革的第一步，就应该收取与之相对应的费用（我们都知道咨询公司是根据顾问级别和投入人天来算合同金额的，但本文试图表达的，是从客户收益的角度来看实施的价值，因为客户老板并不关心供应商的计价方式，他只会通过“你做的事对我产生的价值”来判断你实际值多少钱；当他感觉这个价值不对等时，就会对咨询公司有抱怨，就会心疼自己的投入）

  
  

• 调整合作的收益模式 – 就是项目以“业绩指标在一定时间内达到预期“为成功标志。这是一种比较大胆有风险的模式，但也考验了咨询公司的实力和顾问的能力。很多民营企业老板是希望能与供应商风险共担、利益共享的，他并不是真的为钱多钱少而纠结，而是担心你没有和他“同命运共呼吸“。大部分老板希望供应商能“以终为始“，和他的利益捆绑在一起。如果最后的收益目标都实现了，他愿意拿出收益的一部分与供应商共享。此时供应商的收益会远远大于一个ERP项目的实施费用。

一个有愿景有理想的咨询公司，应该对自己有这样的信心，对客户有这样的承诺，对项目落地有这样的勇气和担当。

无论是企业老板、CIO、业务负责人，还是软件商，实施商，所有玩家都要对ERP价值有正确的认识和理解，颠覆原有的认知和商业模式。价值与投入对等了，大家才能心平气和，理性地摆好自己的位子，尽好自己的职责，此时ERP的价值才能得以全面充分的发挥。

本文以ERP为例来阐述信息化与企业变革收益之间的关系，以及系统实施商和客户之间的关系，其他信息系统也一样有类似的问题，只是不同类型的系统，对企业变革的重要性和影响不同。

（本文得到多名资深ERP顾问的大力支持，在此一并感谢！）

祝好！