元旦和春节之间很神奇，农历在这个时候悄然登场，让人搞不清到底是“今年（2019年）”呢，还是“今年（狗年）”。

大部分企业名义上应该已经完成了2019年度规划，无论是“冬眠”还是“冬练”各自都应该有了一套策略来支持自己的战略选择，然而等到元宵后真正切换回公历，会不会发现2019年都是2018年的自然延续。

春节前：收入类举措尽早启动

春节前没有成功启动的举措，等到春节后缓慢进入状态很容易糊里糊涂就到了2月底，一季度基本荒废导致全年的收入基线太低，会导致后续季度压力过大并形成恶性循环。

强烈建议2019年规划中涉及收入优化类的举措在春节前启动

元旦后春节前这段时间工作氛围是需要管理的，一旦确定在春节前需要启动举措，为了能够顺利度假，大家还是愿意抓紧时间完成更多的工作，而且在度假回来后快速进入工作状态。如果在春节前没有启动，基本上1月份简单延续，2月份从度假中回复，三月份眼看着完不成只能放弃达成目标。

这里指的收入类举措是宽泛的范围，凡是能够比较明确的关联到收入和现金流管理的举措都可以是考虑范围。根据通用程度举例：

1.     销售组织和绩效优化

无论“冬眠”还是“冬练”更加结果导向的销售组织和绩效方案成为标配，如果过去几年在体系建设上没有打下基础，现在也需要牺牲一部分的控制力而将销售的权力和灵活性扩大，同时对销售组织的绩效责任会加码。

比如，实行更加“细化”的销售区域划分同时减少销售层级；引入更多的销售渠道甚至在一定程度上互相PK（比如线上线下，产品与区域交叉）；更低的销售底薪与更高的销售提成，并且提高回款的考核占比等。

由于销售组织是承接收入指标的第一责任单位，如果没有在1月份就落实好销售组织及其绩效管理，除了销售人员可能无法全身心投入新一年的战斗，同时导致后续的支持部门更加拖拉。

2.     客户组织与产品组织相关举措

涉及到客户策略相关的举措无论是目标市场和客户的调整，客户忠诚度体系这些大事还是客户渠道接触点/客户体验/会员体系/定价机制智能化/促销策略/经销商（加盟商）政策等具体的小事，如果不是在一季度有一个经过尝试的过程，不容易在第二季度进入更大范围的推广并对全年产生实际影响。

在销售与客户维度逐步启动的同时，产品与短期收入相关部分的举措基本上需要同步跟进。产品端同样涉及到的新产品落地（比如新航线，新款式，新包装），在原色咨询关注的流通领域，产品的推陈出新速度非常快，过去的双十一没有成为很多企业测试新产品的机会导致新年新产品的推出具有很大的不确定性。

春节后一季度：重大成本优化类举措

2019春节后主动复工情况预计相对乐观，往年基层劳动力春节回老家参加完“家乡非正式招聘会“后的离职率很高的情况应该会缓解。但是摆在企业面前的不是复工问题而是经营成本管理的问题。虽然在春节前启动收入类举措，但是转化为实际的收入提升需要有一个过程，特别是春节长假的客观因素导致很多的流通企业一季度就是全年低谷。复工后需要快速落地的举措首选重大成本优化类举措，比如：

1.     采购及费用优化

就算企业在年底的时候进行过采购招投标工作，基于原色咨询的经验，大量的采购降本举措都需要在实际采购执行过程中持续优化，更何况随着经济指标的变化，供应商的“重新商讨“也很正常。这里的重新商讨除了资本性支出需要真正的重新议价，绝大部分供应商反而需要结成更加紧密的战略性供应商策略，并不是通过简单的压价而是在打通双方供应链计划的基础上实现整体上的成本降低。互相扶持降低总成本而不是相互伤害有助于共同度过冬天甚至形成未来在产业链上更好的整合机会。

2.     重大流程优化

重大流程优化聚焦于支持收入增长和成本降低的局部领域。比如门店的开设速度和成功率很大程度上也支持了收入的增长，很多企业在2019年需要放低直营的姿态而拥抱更多的模式，无论是承包还是加盟（合伙人），建立更加有效的流程提高新区域开拓门店的成功率应该通过流程优化来沉淀方法和工具（加盟策略，选址方法，快速开店，开店支持，常量优化…）

根据企业自己的成本结构识别重大的成本项进行专项的流程优化项目，包括且不限于：门店人流程优化（目标直接提高人效），供销协同（目标直接提高订单满足和降低成本），采购与供应链流程（目标降低库存与采购成本），运营优化（目标直接降低场地人员和运输成本）等等。

这类项目如果能够在一季度试点，在后续的时间里就有足够的时间判断真正落地时的ROI并稳步推进。

如果一季度荒废，二季度想要再变就难了，三四季度只能打鸡血和硬砍成本，自然的结果将是另外一个2018年。

二季度：机制建设类和长期能力建设举措

如果一季度把握好春节前后的时间，成功的启动了所有收入和重大成本优化类的举措，二季度需要通过更加严格的机制来不断优化，把应该产生的效益“榨”出来。

同时二季度可以腾出手来开始做一些软性的中长期举措，为那些“硬举措”保驾护航，包括且不限于：技术类项目升级，文化领导力组织发展，流程体系（共享服务，集中采购等）。这类举措本身季节性不强，放在二季度启动的主要原因是别的举措季节性比较强，为他人让路。

对于流通企业二季度本身属于相对淡季，各类技术升级类项目最适合升级切换，保障三季度及之后的高峰期能够有更好的性能和体验。以前我们做IT项目计划的时候，凡是涉及财务系统，老是把系统切换放在国庆或者年底真是累死人而且风险巨大，常被诟病在业务最忙的时候添乱。现在的信息技术水平以及国内整体IT人员的能力提升已经早就过了等到过节才冻结系统进行割接切换的瓶颈，二季度进行重大的系统升级减少对业务的影响逐渐成为更好的选择。

二季度春暖花开，还适合考虑些人才发展的长远问题。在进行了几个月的业绩跟踪和举措落地后，也应该比较容易评价一下人选的担当，能力与潜力。同时通过领导力等相关软性的文化建设，帮助管理干部在二季度做一个快速的诊断和“补血”。通过软性活动也可以驱动硬举措的持续落地，2019年过半哪些策略有效，哪些举措需要调整也适合进行一次优化调整。

三季度：结硬寨，打呆仗

2019年过半，无论达成情况如何，原则上缺口都应该滚到下半年（外部环境变化则进行调整）。同时，三季度对于很多流通企业而言高峰已经开始到来，所有的举措尝试和制度优化在上半年也都已经完成，因此三季度的主要工作就是打硬仗。硬仗怎么打？

1.     年度规划目标微调

无论战略与年初目标设定得如何完美，这个时候都可以根据实际情况考虑一下年度目标是否需要调整。毕竟市场和对手都是活的，企业的目的是发展而不是简单达成“目标”，根据市场和客户的情况微调目标是正常的。微调的意思是不进行大的组织绩效目标以及预算调整，比如：原来更专注利润达成，看到形势向好则增加市场份额的要求；收入利润完成都不好，但是对手更差，考虑更加谨慎的策略同时考虑并购等。

另外，下半年的重头戏就在高峰期的目标如何定，根据实际情况需要更加明确的高峰期目标到底是打什么?品牌/收入/利润在高峰期哪个更加重要需要在三季度明确下来并进行部署。

2.     大战前的战术部署

有了下半年及高峰期的目标明确，无论是资源投入以及营销与销售的部署都需要一定时间的部署周期。这个过程类似于一个大型的PMO（项目群管理办公室）。根据大战目标分解的所有关键任务和责任人进行比较有计划性的部署。由于双十一的特殊存在，很多企业常年赔本赚吆喝，甚至于有的企业出现了高峰还没来，资源就已经超额投入等待高峰来临的“无畏“行为。

3.     战斗指挥机制

对于高峰期的应对，目标设定和提前部署固然重要，其中战斗指挥机制本身更是保障高峰期本身能否成功的重要因素。无论是二季度投入的信息系统，三季度进行的资源部署都可以在“小高峰“进行演练并进行复盘。

四季度：冲刺

2019年注定是不一样的年份，而且冬天是推动变革的时机。无论前三季度做得如何，四季度都是应该继续冲刺的时间。这段时间不会再有新的举措，而是基于先三季度市场和自身表现后，坚定执行的战斗状态。

注：本文专注2019的执行本身，暂时忽略应该从三季度开始考虑2020年的规划。