《2019年度规划和关键举措》建议收入类举措在春节前尽快启动，本文作为新年福利提前曝光2019年不少流通企业可以采用的增长策略。

策略之间相互关联，请量力而行！

重新聚焦核心业务

过去几年很多公司采用了横向扩展品类的方式促进收入增长，无论实际效果如何，2019年更加合理的策略都是重新聚焦在优势产品，核心业务。

公司形成的品类和运营优势基本成型，收入增长虽然重要，但保持有盈利的增长更关键。

在优势品类和渠道聚焦，通过不断强化自身优势的同时通过规模化和更加精益化的运营降低运营成本，还要预防在核心品类上可能遇到的“垂死挣扎”者的非理性竞争。

过去几年尝试多品牌多品类的公司，如果新品牌和品类并没有成功的从孵化期进入成长期，为公司贡献收入增长以及利润，2019年建议重新评估是否需要继续投入，对于长期没有起色的孵化业务和产品，建议剥离。

不少传统企业过去几年受互联网公司影响也纷纷进入电商，虽然也有不少成功案例但是绝大部分传统企业并没有取得良好的成果。这些跟风的传统企业，在电商业务赔本赚了几年吆喝后，猛然发现传统线下门店运营的壁垒和优势才是自己最大的资产，互联网公司的“新零售”似乎也没有颠覆自己。

传统企业在电商业务上如果还没有取得重大突破，建议在2019年暂缓原有模式的持续投入，通过新的方式进攻线上业务（另外撰文叙述）。

聚焦核心业务无论是产品还是渠道，都是做好准备将有限的资源聚焦在优势维度上，而且这是后面配套策略的基础，在核心业务上都没有形成明显竞争优势的“生存者”请勿采用本方案。

优势市场改革并拆细

企业都有自己的优势市场，我们经常成为“产粮区”，无论是因为本身市场的容量密度还是由于企业还在发展过程形成的地域性优势。

企业在优势市场形成了很强的壁垒和盈利能力，因此绝大部分情况下都会采取直营或者类直营的模式，因为这是公司的粮仓也是肥肉不舍得给别人。就像星巴克这样的国际大牌也是这样的策略，然而我们认为这样的策略需要进行二次改革。

越是有肉的地方，越需要与人分享！

在第一步聚焦核心业务（比如星巴克将零售业务卖给雀巢）后，优势市场增收策略是重中之重。优势市场的负责人一般在公司的地位高，而且公司对“牵一发而动全身”的担心，导致优势市场变革缓慢。而我们建议企业在优势市场采取更加激进的方式，通过采用更有吸引力的分享机制扩大优势区域的投入，比如：加盟，承包。

很多企业完全忽视了优势区域的市场潜力，但是优势区域由于需要打破现有利益分配方式，不采用更加激进的方式反而无法推动。当公司推出在优势区域的合伙人（加盟）方案，优选公司内部员工进行承包二次创业时，你相不相信这些优势区域又会重新有了增长的动力？

而公司从前端门店的重资产运营解脱出来（更何况人力成本的急剧上升），聚焦于公司品牌，产品，线上以及用户会员的运营，在运营后撤的同时提高对消费者的深度运营。

优势区域由于历史沉淀的品牌和运营能力，适当的后退并不会对品牌和客户体验造成伤害，应该是通过激活了一线的动力反而提升用户的体验。

可惜绝大部分企业是在弱势区域加盟，而弱势区域的品牌，服务能力不足导致加盟商亏损退出，陷入恶性循环。

培育市场强化自营

当公司的核心运营资源从优势市场逐步后撤时，选择其中的重要能力投入又快速成长潜力的培育市场。大部分几十个亿的流通企业在本地形成了很强的优势，但是在800公里半径以外的辐射能力就远远不足。

对于这些培育的市场，不少企业单纯采用加盟，或者先打线上品牌再落地线下门店的方式，我们认为效果不是最理想。

将优势市场核心能力提炼后投入到培育市场

无论是市场管理人员，供应链还是工厂运营，凡是有助于培育市场快速提高竞争力的，公司应该将这些优势资源有策略的投入。特别是优秀的管理人员，在优势市场可能安逸太久，但是如果企业家能够激发这些人投入培育市场将事半功倍。

无论是新产品，新地区我们都强烈建议由在公司已经证明了实力的“老人”牵头，帮助在培育市场调动公司资源以及取得总部各部门支持上至关重要。

培育市场的品牌以及运营能力都在建设过程中，期望将这部分能力的构建通过外聘或者外包（加盟）的方式来实现是自欺欺人的。

对于尚未开发的市场以及渠道，2019年建议暂缓投入。

线上业务精兵突进

把线上和线下分开看是因为我们面对的大部分情况远远没有到全渠道整合状态，理性的来看绝大部分传统企业的线上业务是失败的。无论是独立的电商团队还是全渠道，数字化门店等等离预期效果太远。

趋势不可改变，只是用什么姿势来拥抱！

计划另外撰文叙述如何应对互联网企业冲击，这里简单展开一下如何定位和发挥现有的线上团队。我们常说数字化是整个商业模式的转型，因此绝大部分传统企业是无法完成数字化转型的。而线上线下不仅是业务的不同，而团队及文化的差异都导致上方的矛盾远大于协同。

对于传统企业拥抱线上的起始姿势是在给与线上团队足够灵活度的同时，给与更加限定的业务范围和更明确的业务目标。

传统企业无法理解线上业务的各种技术，对技术团队由于“无法掌控”产生的无力感。可以采取的方案是将不同的产品（数字化产品），团队拆分为独立的“小组”，每个团队独立运行，不干预过程而只看结果，毕竟线上运营的模式是实时在出结果嘛。企业根据各团队的实际进展进行资源的不断投入，结果越好的逐步占据更多的资源。

结语

聚焦优势产品/业务

优势市场二次改革与拆细

腾出资源转战培育市场

投资化模式管理线上创新

2019，元旦快乐！