“开放，辉煌，落寞”，外企在中国的一切发生的太快！

劳动力成本的上升挤走了港台东南亚等三来一补的外资制造企业。

近年来，欧美品牌生产企业也积极重新布局供应链，降低中国制造的比例。

消费市场，很多外资企业享受了十多年中国内需井喷的红利。

中国市场成为很多全球企业收入和利润增长的主要贡献者。

然而，这一切似乎也在发生不可逆转的变化。

随着“消费降级”以及本土企业的崛起，不少外资企业对待中国市场从满怀期待，持续投资到犹豫彷徨中重新定位。

以前的热点故事是：“星巴克从品牌授权开始，持续投资并收回股权，成就了最大的海外市场。”。

现在是：“麦当劳变成了“金拱门”，DHL卖与了顺丰”。

不敢预测外企总部接下去如何定位中国市场，但真心期望这些全球性企业能在中国市场“挺住”。

理性看，我们中国市场需要外企的长期投入。

专业人才

无论是技术人才还是管理人才，外资企业为本土培养了大量的专业人才。

如果没有大众，通用，丰田，GE，飞利浦，IBM，Intel等等全球企业的常年培养，从大学和蓝翔技校能培养和挖到真正的专业人才吗？

外资企业基于全球的技术和管理实践积累的最佳实践，我们本土企业不太可能在短期内通过“努力”和“迭代”实现积累。

很多已经崛起的本土企业，关键技术和管理岗位上常常还是有外企背景的人在扛。

这些人才同时也是中国企业全球化的黄埔军校。

工业化理念

国内市场是很奇特的，“数字化移动互联网”巨头闪耀全球，而绝大部分企业又处于“农业模式”，甚至“游牧模式”。

虽然我们经济规模上实现了快速跨越，但毕竟“工业化理念”不是一代人就能建立的。

本土的企业，除了华为这种特例，看待产品研发，管理体系，质量控制等等，都保留了非常明显的“农耕特征”。

在民企，各种“联产承包责任制”的变型和升级是最成功的管理模式。

绝大部分“快速迭代”式的创业，在我们看来更是把“打猎”包装了一下，比“农业模式”都原始。

外企能做全球供应链协同，而很多本土企业在一个公司内MRP都运行不好。

这形成了鲜明对照。

很多本土企业的成功，是站在了成熟技术，成熟设备，快速增长市场的基础上，激发了趋利性和发挥了“灵活性”而已。

我们的企业无论从技术和管理上，未来都需要补“工业化理念”的课的。

而外企的中国业务才是我们的土壤。

产品领先实践

我们经常分析企业的竞争优势：成本优势，客户优势，产品优势等等。

大部分外企是产品领先的。

我们有一批本土企业，从成本优势中挣扎出来，努力走向产品领先。领先的外资品牌是我们最好的“老师”和资源池。

我们各行各业都需要产品领先的工作，做出高品质的产品并树立品牌。

直到有一天，期望“绝对国产”意味着高品质，“进口”意味着的低成本。

外企，挺住！

你需要在中国市场的持续成功， 

对于全球未来最大的消费市场，

你不应该退缩而是拥抱。

但只把中国当成一个销售区域的做法是必定失败的。

拥抱，从改变全球决策体系开始。

全球经营计划，应该有中国本地管理者的深度参与。

制定中国区的业务计划和本地化策略，给与本地管理者更大的决定权。

中国市场很大，而且是阶梯式的。

一二线城市与三四线城市消费阶段和习惯也有很大的不同。

但中国的互联网渠道和数字化营销也很先进。

这样的消费市场老外看不懂。

一个爆款就把全球买断货，更是不愿意相信。

了解中国市场不该找些老外来走马观花，回去讲故事；

更不该来过过水，回去好升职。

最好的办法应该是把本土的管理者纳入全球决策体系。

就算到了现在，还有些老外来中国走一圈，回去讲讲中国有户口，汽车要拍牌，就成了“中国通”了。

我的实际经历让我意识到：就算是全球化公司，也有高管对中国的了解还停留在，电视里宣传的几十年前的样子。

曾经一起工作过的一位国际公司全球总部的专家在上海呆了一周，最大的感慨居然是：“当我走在酒店附近的南京西路上，看到中国人脸上的笑容是那样的真实和自然，爸爸带着女儿似乎也真的很开心（国外宣传的计划生育，女孩堕胎等等）。我开始以为是因为这里是外国人出现的区域（以为是群众演员呢），但是我每天都去走走，我觉得他们是真的，太不可思议了！”

我当时的表情就是：

外企，我们需要你，

你也缺不了我，

请你放下身段，我们也虚心学习。

面对中国市场，你思考的问题应该从

“市场进入策略”或者“销售运营”，转向

“中国战略”。