产品化发展，国内很多传统国际货代企业都在谋求这种发展战略，这背后，有宏观经济不确定下寻求新增长点的诉求，有增强价值链竞争力的诉求，也有受Flexport现象影响下的担忧。

什么是服务的产品化呢？

服务的产品化是指通过对客户群体的细分，找到主流或者利基市场的共性且可规模化的需求，打造出标准可复制的服务。

跟定制服务关注每个客户的客户满意度不同，服务产品化关注标准服务水平相较于竞品的优势以及整个目标客户群体的满意度。而从品牌打造角度，定制服务强调公司品牌，而服务产品化一般需要同时打造公司品牌和产品品牌。

国内物流行业中，顺丰的顺丰标快，德邦的精准卡航，应该可以算是已经较为成功的服务产品化案例了。

那国际货代行业有已经较为成功的服务产品化案例吗？

国内还没看到，放眼国外，Flexport你觉得算吗？不要轻易被30亿美金的估值给迷惑了。

服务产品化红利源自哪里？

源自比定制服务更强的战略控制力层级

让我们直接来看一下企业战略控制力层级的图谱，并拿TMT行业案例和物流行业案例来对比。
 

掌握客户的控制力层级高于产品提前期的，那为何说服务产品化相比定制服务有红利呢？

你真的觉得你家的定制服务，掌握客户了吗？就国内合同物流企业来说，大部分只是提供了一定成本优势的仓储运输服务而已。

国际货代产品化在享受红利吗？

一个行业的领先企业能打造出更强的战略控制力层级，通常意味着领先企业能赢得更高的市场份额和更高的利润率。

让我们先看看国内物流市场。

整体来说，国内电商快递领先企业因为足够的产品壁垒（2年以上的产品提前期），正在充分享受这种壁垒带来的红利；而国内零担领先企业目前产品壁垒还相对不够，整体控制力强度还稍微弱于国内合同物流领先企业，但随着领先企业产品优势的放大，个人判断红利会更快释放出来，从而获得市场份额和净利润率的双增长。

再来看国际货代市场。

对比国内物流市场，国际货代的所谓产品型企业，跟国内快递领先企业的产品化红利无从可比外，也没有看到国内零担领先企业的红利释放趋势。

国际货代向国内快递企业学什么？

国内快递企业在打造电商快递产品时，通常都经历了拓网络覆盖、细分加盟网点激活销售生态、直营枢纽分拨强化网络控制力、管理/流程/IT等多层面的精细化管理等阶段。而这四个阶段确实都能对国际货代企业有些启示。

– 提升产品覆盖度

不管是合同物流型国际货代企业，还是产品型国际货代企业，基本上企业愿景都有类似“一站式”、“综合性”等字眼，而客户的一站式需求也确实是正在发生的趋势，那么，提升产品覆盖度是必然之路，而覆盖又分为网络节点的覆盖（港口、航线等）和产品品种的覆盖（拼箱整箱、进口出口等）。

至于提升路径上，产品的全球化和全产品化两个维度应该阶段聚焦某一个维度，但实际执行时一定是交织在一起同步发展的。

– 销售端加盟化生态化

已有的产品优势如何更大限度的发挥出来呢？在产品离端到端线上化、自动化还有很大距离的当下，通过加盟化生态化，来充分激发销售端的活力、动力，强化粘性，是现阶段产品化红利变现的重点举措之一。目前市场上已经有一些货代企业在创新尝试。

原色建议，已经在局部产品上打造出一定领先优势的货代企业，勇于加盟化生态化创新，敢于尝试，实践中沉淀推广。

– 价值链增加控制节点

国际货代价值链很长，以出口海运为例，从国内集装箱拖车、报关、集装箱堆场、船代、船公司、国外船代、集装箱堆场、报关、集装箱拖车、最后到收货人。

扮演好优秀采购商和信息整体服务商外，应该在哪些环节增加自营比例或者增强控制能力呢？比如，海丰国际通过自营大部分货船和仓库堆场，所带来的产品优势在财务数字上反映出来的是超过10%的净利润率。

原色建议，企业应基于产品组合价值链梳理，找出拳头产品们的关键控制点，然后再基于企业实际情况来合理布局。

– 精细化管理

原色服务过绝大多数国内领先的快递快运企业，也是一路伴随着这些优秀物流企业的精细化管理提升。

无论从战略规划、绩效管理、数字驱动、IT科技能力等方面，现阶段国内的国际货代企业，都于他们有一定的距离。

而有趣的是，从吸引高素质人才来对比，国际货代企业远远好于国内的快递快运企业。国际货代企业更多需要改变的是理念和思维方式，需要强化的是创新动力。所以，Flexport的横空出现，在个人看来，对行业更多的是改变的契机。

最后，如果你要问，将来哪类货代企业能胜出。个人回答是：Flexport类的能不能胜出不能判断，但胜出者里一定有成功走向规模产品化的传统货代企业。

（本文经编辑后刊登于中国航务周刊2019年第11期）