2019年，经济进入寒冬，很多企业都做出了稳妥的战略选择：降低业务增长速度，更加注重利润回报。待外部环境复苏后，再发力和增长。
听起来，好像有道理。但实际上，风险很大。因为你的业务必须增长。
我们来看一个实证研究，先说结论：如果你的业务不增长，即使短期有较好的利润回报，那么还等不到下一个经济周期，你的企业大概率会被淘汰。
再看研究结果：
一家全球领先的咨询公司，对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。这项跟踪按照收入增长速度，和利润增长速度，把企业分为四类。
收入增长速度快，利润回报高的企业称为“增长明星”
收入增长速度快，利润回报低的企业称为“徒劳无功“
收入增长速度慢，利润回报高的企业称为“业绩至上”
收入增长速度慢，利润回报慢的企业称为“面临危机”
第一个经济周期，这100家企业的分布如下表：
图1:第一个周期的增长矩阵
进入下一个经济周期（约10年），每类企业的变化如下图：
图2:第二个周期的增长矩阵变化
毋庸置疑，跨越两个经济周期，表现最好的是“增长明星”，这类既关注收入增长，又关注利润回报的企业，持续领先的概率大；而那种战略保守，控制收入增长速度，仅重视利润的“业绩至上”的企业，退出市场的比例最高。整体表现甚至不如“面临危机”的企业（绝处逢生，反而转型成功）。
那么，为什么业务不增长，就会面临危机呢？
你的竞争对手在增长；你不增长，你的市场会被竞争对手掠夺；
你的业务不增长，留不住团队。有能力的人如果没有职业发展的机会，也没有财务自由的机会。要么丧失斗志，要么离开你的企业；
那如何实现业务增长呢？
业务增长的三大引擎：
扩大市场份额（8%的企业靠它实现增长。实际上是存量市场的红海竞争）
兼并收购（34%的企业靠它实现增长）
发展新业务（业务组合）（68%的企业靠它实现增长）
今天我们先讨论如何发展新业务，因为他对增长的贡献最大。
看过太多的企业，尽管遇到增长乏力的瓶颈，也意识到发展新业务的重要性，但经过数次尝试，仍然收效甚微。
这里有三个经过验证的举措，供大家参考并使用：
1、新业务要由新的业务副总来领导，并独立发展，不能放在老业务下面
– 老业务需要关注利润和现金流，而新业务关注的是推向市场成功率，以及市场份额拓展等。如果新业务放在老业务的副总下面管理，他能难平衡好两种业务的管理逻辑，并且从体量上看，极容易忽视新业务的发展。所以要由另一个副总来单独管理。
– 要找有开拓精神的“强人”来发展新业务，这个“强人”可以是老人，也可以是外来的新人。看过太多的企业，发展新业务时，总是抱着试一试的态度，选人选错了。要么自己的“强人”铺在老业务上，走不开；要么从市场上找，不愿意付高薪，找不到“强人”，最后错失新业务发展机会。
2、一把手要作新业务的啦啦队长
一般来讲，新业务，要从老业务借力，借资源，且前期发展肯定会遇到各种问题，所以一把手要力挺新业务。在大会小会上，强调新业务的重要性；在客户面前，亲自为新业务站台；一旦新业务稍有成绩，马上肯定。总之，时刻表明自己支持新业务的立场和决心。
3、对新业务的管理，要“情景管理”
此处的“情景管理”是指：如果新业务发展的不错，说明业务策略，团队构成，内部协同问题不大，可以加大放权力度，让听得见炮火的人决策。但如果新业务发展不及预期，问题频频，一把手要加大参与力度，认真判断业务方向是否需要迭代，主动协同老业务和其他部门资源，支持新业务发展。而“加大放权”或“事必躬亲”是随业务发展进程，交错发生的。
所以，你的业务必须增长，无论外部环境如何，否则你会被下一个经济周期抛弃。新业务的增长，有三个妙招：
1、由新的业务副总来领导，独立发展，不能放在老业务下面
2、一把手要是新业务的啦啦队长
3、对新业务的管理，要“情景管理”
