在这个新模式层出不穷的时代，每天都有一堆新思维在琢磨着如何改变甚至颠覆传统的行业结构和模式。核心无非是想尽各种招数来：控资源、抢客户以及缩减中间环节。
无论是传统的品牌商、厂家，还是新冒出来的各种平台公司，都顶着互联网的大招牌，力图借助新技术来改变原有按部就班、分工明确、各司其职的产业链，其中最先被识别出来可以被改变的，就是经销渠道了。
昔 日 辉 煌
过去几十年，甚至上百年的经销模式，是被验证了的最能发挥社会资源来推动经济发展的产业模式，是品牌商价值链上的重要一环。经销商们充分发挥自己的地域优势，为品牌商解决了四大难题：商流、物流、资金流、信息流，使品牌商能将资源聚焦于新品开发、品牌营销和生产上。
品牌商与经销商之间，既是生意关系，更是相濡以沫、互相依存的合作伙伴关系。
在这个传统模式下，作为经销商，只要一开始做好这几件事，基本可以稳住江湖地位，幸福地数钱：
找到有影响力的优质品牌和品类，获得区域代理权
掌握区域的销售网络关系，包括大型商超、二级经销以及星罗棋布的小零售店
掌握区域的仓储物流资源
有充足的周转资金和良好的贷款信用
今 日 困 境
但，现在，这些优势，都在被削弱、替代、甚至颠覆，经销商们的日子在这最近的3-5年内非常难过，已经有不少体量小的扛不住环境的变化而纷纷消失。
经销商们经常的抱怨是：
1. B2B平台、区域城配物流商等新进入者挤压了自己的生存空间
2. 受品牌商的控制，自己的话语权越来越弱
3. 成本越来越高、利润薄、团队能力老旧
实际上，上述第2、3点的抱怨，是企业自身的长期问题，只不过在日子好过的时候，这些问题不凸显；但现在因为有新模式新加入者的干扰，自己的优势不在，劣势就显露出来了。
所以换个视角看，任何一次行业变革，是残忍的淘汰，也是蜕变的机会。正因为日子难过了，才会逼迫企业去思考转型、思考变革。那些有能力有勇气改变自己的企业，就可以重生。更好的情况是，居安思危，在还没出现危机时就主动走出舒适区，提前布局，那就更能在大浪中活下来。
蜕 变 之 路
聪明的老板，是有极敏锐的市场嗅觉的，深知大势不可逆，只有顺势而为，借势发力，才可起到一两拨千斤的效果。
经销商们，根据自身所处区域、价值链地位和体量的不同，可以考虑不同的转型路径和方式。从内到外，从基础到高端，可以有以下三个领域的变革：
一. 运营管理精益
二. 合作方式升级
三. 业务模式转型
变革一 运营管理精益
这是所有经销商，无论规模大小，都应该去强化的变革点。原来粗放式的“一手进、一手出”的贸易方式，更多依赖的是地缘优势以及人际关系。但现在，需要引入更为科学精益的管理方法，尤其针对业务链上的几个核心环节。
例如：
对经销的商品品类进行精细化的财务分析，从获利能力等角度评估品类的实际业绩表现并提出优化后的品类组合建议；
像零售商那样，对商品进行更为精准和敏捷的动销计划滚动，进行销售预测和购销协同；
供应链全程数字化，提升信息透明度、实现可追溯，并优化库存和物
强化自身在区域的经销品牌，主动进行自有经销品牌的宣传和推广
协同零售终端，获取消费者信息，尝试对终端消费群体进行数据采集和数字化分析
上述改变，是经销商自身的修炼和提升，是为了建构较强的决策能力、运营能力、掌控能力和谈判能力所做的工作。这些努力的结果，比较直接的是能改善经销商的成本压力，尤其是人工成本和物流成本；同时能使经销商争取到更加有利的品类结构，提升毛利。
变革二 合作模式升级
部分有实力的经销商可以考虑合作模式的变革。在自身运营能力提升，经营话语权较强的情况下，经销商可以主动对上游品牌商和下游零售商提出新的合作点。
1、与上游品牌商的合作升级，相对难度会大一些。
品牌商自己会有一定的谋划和盘算，但如果有一个掌握了某个区域稳定销量的优质经销商，主动提出对双方都有利的契合点，品牌商自然是会考虑的。尤其是：
主动营销 – 经销商习惯于被动思维，过渡依赖品牌商，这样只会把自己的路越走越窄；经销商完全可以主动出击去作市场营销，而不是等着品牌商下任务。
参与销售计划 – 经销商提供更权威的销售预测，这是品牌商求之不得的，也就避免出现品牌商与经销商互相埋怨销路不好又压货的无奈场景。
联合开发新品 – 经销商如果能有效掌握市场前沿的消费数据，并对新品有一定的研究，这样的信息对品牌商是非常有价值的。事实上，一个努力学习不断思考的经销商，是完全有可能在某几个品类上有相当的设计能力的，这种判断，也许比品牌商还厉害。
技术互通 – 品牌商的信息技术力量往往都走在了经销商的前面，尤其在互联网的大风下，很多品牌商都开通“线上“通道，试图能直接触达终端。如果经销商的技术也能与品牌商互联，把全程链路上的业务信息透明化，这是品牌商非常愿意看到的。
当然，从商业角度，经销商也还是要保护一些自己的核心数据，这就要具体情况具体分析，在实现共赢的时候，合作的信任度、大局与小局的矛盾、以及利益互换等如何实现平衡
2、与零售商的合作升级。经销商最受冲击的领域，也是最有主动权的地方
经销商首先要突破原有的单纯的供货方以及巡店员的角色，而是要想更多的招数来为零售商服务，尤其是小零售商。眼下，以零售通为代表的B2B平台们，都在直接扶持小零售店，全国600-700万零售网点是所有人觊觎的渠道资源，它们不仅是末端销售触点的深入，更是实现很多O2O模式的载体。
因此，与这些零售网点已经有长期合作关系的经销商们，最难受的，就是来自于B2B平台的这种干扰，零售网点很容易被吸引到那些平台上。经销商轻则退化成物流服务者，重则彻底失去这些终端。因为即便没有经销商，零售小店们一样可以在平台上采购到好品牌的商品，一样可以有第三方物流公司来完成到店送货，甚至平台还能帮小店引流，带来更多的生意。
但，经销商们也不用太过焦虑，B2B平台并非无敌，它的短板也很明显：
一则，为了抢夺门店资源，进行商品补贴，大部分B2B平台都是靠烧钱模式在维持，一旦资金链出现问题，倒闭是分分钟的事情；
二则，这些平台公司，都具有浓厚的互联网基因，也意味着他们缺乏实体运营的经验和耐心。这么多年的经销网络，其中的利益和关系盘根错节、非常复杂，不是靠几十、几百个平台人员可以在瞬间介入和理清的。传统的经销渠道，还是有一定的壁垒，可以一定程度抵挡住B2B的冲击。
那么，在B2B平台自己还在不断洗牌、大浪淘沙的阶段，经销商们有足够的时间和空间，重建与小零售商的关系，转型为“扶持者和伙伴“，赋能零售小店，从商品选择、进货、陈列、库存到引流、互动、售后、资金等全方位提供指导；同时，借助自身的技术力量，协助小店实现新零售模式。
也许，有的经销商会说：“我只是这个小店部分货源的提供者，如何能管到那么多事？“这就是思维上的突破和改变，为什么不能作“部分商品供货者+零售经营扶持者+新技术输出者“呢？经销商们要关心小店需要什么、缺什么，并想办法替他们”补齐“，让他们盈利赚钱，过上好日子，那么这样的纽带关系就非常紧密，不是随便来个平台就能替代的。
变革三 业务模式转型
业务模式转型，是有可能要伤筋动骨、改头换面的，因此规模较大、实力较强的经销商，可考虑依托自身的区域优势和管理能力，转变原本单一的经销模式，抓住价值链上更多的核心控制点，走一条不曾走过的路。
本文初步提出三类转型方向的设想，当然一定还会有更多的模式可以大胆构思和创新。
模式一：以自身为核心，建立区域的B2B平台
既然，那些互联网公司试图通过B2B平台来涉足经销环节；那么经销商何不自己搭建一个至少覆盖本区域的B2B平台呢？
经销商自己或者几个经销商联盟，搭建一个垂直聚焦某些品牌或品类的B2B平台，邀请小店通过移动终端的方式接入，平台上，可以是自家经销的，也可以是多家经销商经销的商品，供小店选货，由各经销商负责物流送货。
通过这个模式，经销商至少可以在品牌商面前底气十足的说：“在这块区域内，我有和那些平台一样的优势，同时我还有他们无法复制的市场熟悉度和终端掌控力“。
这个模式的难点在于：
1）如果自己品类不够丰富，平台上的选择范围小，是很难做起来的；
2）如果和多家经销商联盟，那么就需要事先达成很多协议，避免商品之间的冲突，确保信息展示、交易规则的公平公正，以及利益分配的合理性
模式二：发挥物流优势，建立区域的共享仓储，实现统仓统配
目前冲击经销商的另一大“对手“，是物流商。这些物流商掌握了大量的仓储资源和运输资源，原本是为经销商提供第三方服务的，但在B2B平台兴起后，这些物流商发现了转型之道：
已经有一些区域的仓配企业，干起了原本经销商的活儿。他们开招商会，发布APP订货与支付工具，吸纳小店到他们的线上平台订货；又提供场地给经销商开展台，并为入仓的经销商提供便捷的物流服务等，从而反向吸引更多经销商加入该平台，把货物放到他们的仓库中，实现统仓统配。未来，这样的物流企业就完全有可能更进一步去吸引品牌商。
为此，有实力的经销商何不考虑将自己已有的仓储资源发挥到极致，在当地主动吸纳各类小经销商们来共享其仓储资源，不仅可以防范上述有“野心”的物流商的“跨界入侵“，又可以提高自身的资产利用率，增加服务收入；从整个供应链上看，也可以将物流运输的效率大大提升，为小零售商们降低了运输费用、简化了收货操作。
此模式的难点，同样在于，要打消其他小经销商们的顾虑，确保库存商品的安全、以及资源分配上的公正公平，保障小经销商的利益。
模式三：产业向上、渠道向下
前两种模式的转型，经销商还是处于品牌商与零售商之间，使其原本单一的角色更丰富。第三种模式，则是要扮演新的角色。
1）产业向上：
有的经销商很早就开始琢磨上游的事情，基于多年经营某些品类的经验，独立创新新的品类，并控制原料基地、找加工厂合作生产等，创建自己的品牌，从渠道商转型为“品牌商+渠道商“的双重身份。这个对于长期经营，有独立研发能力和资本运作能力的经销商，是完全可以尝试的。
2）渠道向下：
经销商可以考虑往下沉，不仅作批发，也可以作零售。在获取品牌商同意、保持各家利益的情况下，自行在部分区域开线下门店，或者是在线商城，直接面向消费者。
做这样的转型，经销商要快速建立零售的经验，并且需要拓展代理的商品、品牌和品类，甚至可以跨品种经营，比如，经营水果的同时，也可以经营果汁饮品。
建区域平台、建共享仓储、产业与渠道突破，这三种业务模式的转型，都是为了帮助经销商获取更大的市场话语权、减少中间环节，提升利润，并谋求经销差价以外的收入；另一方面，也是为了使经销商先人一步建起壁垒，不至于在“对手“入侵之时还手忙脚乱。当然，随着模式复杂，要注意串货和飞单等不合规的现象趁机而起。
破 茧 化 蝶
以上三条变革之路（运营管理精细、合作模式升级、业务模式转型），有的简单，有的复杂，有的影响范围有限可控，有的则要耗费较大的资源，作很大的变动，所以需要非常详尽和理性的筹谋，在自身能力未能达到足够高的时候，不宜作伤筋动骨的大转型。企业战略层面需要有一个统筹规划、一个路径图和一个控制塔，明确每个阶段的目标和行动方案、明确负责人、明确各项行动的推进机制和监督与考核。
时间窗口有限，有一定实力的经销商们、不甘于被淘汰或活得憋屈的老板们，是时候动员团队、用好能人或邀请外力，来共谋转型之路了。而实力较弱的经销商，要么，可以和大经销商合作，成为其布局中的一部分；要么，就牢牢抓住制胜要素，在局部做到最优，以吸引好的机构来投资。总之，绝不能纹丝不动，等着被人廉价侵吞和淘汰。
打开思维，突破常规，转型都是痛的，但只要在合适的领域内撕开一个小口子、迈开一小步，就能乘风闯出一片新天地！
