基本上，你随便找一家局部领先的国际货代企业，比如某口岸某类产品前三名的，在工商查询网站里，关联的企业法人数量（不包含主营业务区域分公司）都在20+，有些估计已经超过100个了。
你有没有思考过背后的原因呢？主营业务不怎么增长下的焦虑？机会主义？我想都有。
那么，效果如何呢？我们看到的行业现实情况是：
拳头产品在拳头口岸，收入和毛利贡献依然占全部的80%以上。拳头产品在其他口岸的业务拓展很成功的都不多，何况那些所谓的新业务；
能成功跑出来的新业务，基本上是相对独立、无法借力或协同主营业务的。
问题定义清楚了，那就来探探因，找找招。
误区一：过于高估自身基因的包容能力，而轻视了外延式并购的力量
面向大客户的合同物流型，想做中小客户的产品型货代；2B的，想做做2C业务；海运的，想做铁运、空运甚至多式联运。诸如此类的新业务诉求，首要决策的是应该内部长出来还是外部并购后发展。而我们看到的一些国际货代企业，因为过于高估自身基因的包容能力，这个问题没想过，就开始调组织、选团队、调绩效，也往往会增加一些新的总部职能部门，来推进业务间协同和变革管理。
于是，光看看几年下来的几版组织结构图，就能看到试图兼顾下的无奈，再结合组织绩效，基本上就看到新业务之“不可能完成的任务”了。
同一粒种子，在有些土壤里就是长不出来的，你努力去改变土壤的酸碱度，让其能够兼容多种种子，很可能是徒劳的。
而国际货代未来的洗牌整合阶段，寻找适合新业务成长的已有田地，本身就是核心竞争力之一。不论是其他已经走过这个阶段的行业，还是成熟市场的国际货代行业，胜出的企业都充分利用了这种能力，只考虑内部孵化的，无异于自断一臂。
误区二：过于看重支持和协同，而忘记了新业务更需要创业环境
让我们来看看新业务一般是怎么来的，创始人看到一个机会，从内部或外部找来一个负责人，给人、给钱、给股权、给客户资源等，于是乎，一个承载新业务的法人公司就诞生了。而这样做的结果往往都是到了一个不大的体量后就长不大了，有些可能还早早就支撑不下去。
新业务本质上就是一种创业。具备创业精神的团队和相对开放的空间，这两者所组成的创业环境，比所谓的支持和协同更为重要。阿里2007年大力支持下成立的第5家子公司阿里软件没到2年就无疾而终了，而相反还原到创业环境的阿里妈妈却大获成功。我想，阿里的支持和协同能力要远胜于国际货代企业吧。
不要觉得公司哪个人相对最了解新业务，就委以重任！找内心相信并会拼命做成的；
不要做成新业务的保姆，也不要做成新业务的紧箍咒！一定距离外远远看着它，是你大部分时间应该做的。
误区三：过于高估团队执行力，而忽视了新业务的产品/服务创新
国内的国际货代，市场蓝海基本上没有了，每个局部细分市场都有几个明显领先的企业。这些局部明显领先的企业，大都是20年以上的，凭啥你只靠几杆枪、一些客户资源就能所向披靡呢。也许你会说本身就是机会型业务，机会型不一定错，试水时候也是一种选择，但当完成试水，决定要真正当作一块新业务来开拓时，就不能只靠团队执行力了，通过产品/服务创新来找到创新蓝海就是必须的了。
我们正在服务的一家国内领先的货代企业，2019年确定的战略主题就是客户体验，并通过外部客户的广泛沟通和调研，明确了2019年提升客户体验的关键三大领域，并形成了具体实际行动。
这样扎实的经营理念在国内的国际货代企业中确实较为稀缺，也应该应用到新业务孵化中来。所谓的创新蓝海来构建差异化竞争优势，在国际货代行业，并不是能够靠一两个突破性创新来快速实现，更多要靠对客户的不断细分和理解、要靠持续的微创新来达到质变。
总结前面的三大误区的应对，企业首先需要评估是内生式还是外延式来实现0到1，当无法判断时，建议优先选择外延式；其次，企业在孵化新业务的时候，最应该支持的不是客户资源、不是管理制度，让其回到真实的创业环境外，最最值得做的事是按新业务创业团队所需，给其贡献一些敢于创新的大脑。
（本文已刊登于中国航务周刊2019年第14期）
