花开有季、做事逢时
在正确的时点做正确的事，可以起到事半功倍的效果。
转型中的企业有很多事要做，找方向、寻策略、谋战术、定目标、分预算、管执行、提能力、升业绩……，每一件事都要花费时间精力和金钱。
但实际上这些事也都有他们的“时令”，踩准时点，跟上节拍，可以让投入得到最有效的回报，让成效尽早显现在业绩报表上。
相反，如果做事“不逢时”，辛辛苦苦的，虽然事是做完了，但效果无法立刻落地，或者被其他更重要的事抢道，再重启时因为条件发生变化而不得不重新再做，就非常可惜了。
很多变革工作，一旦错过时间窗口，也就错过了转型的机会。
企业转型工作最佳时令表
上述工作是企业转型与经营管理中的必须功课。
老板最希望，这些任务的投入产出最大化，并直接提升当年的收入、利润、市占率等业绩指标。那么这些任务就要在最科学的时间点开展：
做早了，大部队在忙着完成当年的业绩，没人承接；
做晚了，后续工作延后，落地已是下半年，无助于当年业绩
依据“时令表”，每一季该做哪些事，一目了然：
三季度：企业启动战略规划的最佳时点
企业高层应在这个时间开启战略研讨会，明确企业转型方向，以及第二年的具体战略目标，回答：企业增长点在哪儿，目标市场在哪儿，客户是谁，价值链中自身的定位是什么以及核心竞争力有哪些等战略性问题。
在三季度明确战略方向，可以为后续工作的推进预留足够的时间。如果在这个时点战略方向无法明确，那么后续的工作任务下达和预算分配就无法进行。
四季度：分解目标、分配资源、领军令状
总裁办、战略部、计划部、财务部以及各个业务负责人等，在这个季度是最辛苦的，要开很多会议来考虑如何承接既定的战略目标。
大家需要反复讨论，绩效指标如何分解到各个责任组织以及来年的预算和资源如何分配。这个时候，也是最有可能调整组织和高管人事变动的时刻。
在四季度把这些事都做好，各个责任人就领下军令状，清楚自己来年背负的指标是什么，自己要做哪些大事来完成指标，需要多少资源。在四季度末，一些储备工作也可以启动，比如招聘、找供应商、调整队伍、布局市场等，为来年的一季度蓄势待发。
一季度：抓收入促增长，启动创新类与增收类项目
新年伊始，企业各项日常工作按部就班开始了；同时很多为了实现战略目标而设立的项目也启动了。一季度，最合适启动的是创新类项目和增收类项目。
- 创新类项目（如：新开辟一个区域、推行一个新业务模式、研发一个新品类、新实施一套大型信息系统等）是企业收入提升或业务创新的新发力点，需要进行全面探索、严谨设计和试点推行。一旦做成了，将极大的改善企业经营业绩和市场地位。所以这类项目，越早启动越好。如果来得及，很可能在当年就能推广运行，产生效益。
- 增收类项目（如：市场营销、品牌推广、门店经营、品类优化、产品定价等），能直接提升既有业务的收入，因此一季度就应启动，其成果在二季度开始就能马上体现出来，对改善全年的收入业绩有极大帮助。
二季度：降低成本、提升效率、提升运营能力的最佳启动时点
一季度的时候，全员都在忙着新年发力，开辟市场，高调宣布进攻策略等，是一个以“增收”为核心的发力阶段，此时不宜分散精力做其他方面的举措。
但到了二季度，创新类和增收类项目逐步落地到日常运营，管理层开始聚焦成本与效率了，不能让成本随着收入提升也“同步”提升。如何控制住成本，有效分配资源，提升运营能力，是这个阶段企业考虑的问题。
这些举措的成效可以体现在下半年，既支持收入增长，又确保利润提升，从而使全年业绩目标得到保障。
一 ~ 四季度：全年狠抓业绩回顾，关闭业绩差距
战略、绩效、预算指导了日常运行工作；各类创新/增收/降本项目的结果则落地到日常运行中，因此抓好日常运行，是全年的工作。
怎么抓？简单的讲，就是每周、每月、每季，找业绩差距、发现问题、分析根因、确定改进方案、监督方案执行，最终关闭差距。以严谨的业绩回顾会为载体，从上至下，对每个责任主体的业绩表现进行分析，一切数据说话，责任到人、跟踪到天。
春暖花开季、降本增效时
说完了全年的转型工作时令表，我们看看眼下，二季度到了，企业可以做些啥？
很多企业正在开会回顾过去三个月的业绩，与当初设置的业绩目标有多少差距，暴露了哪些问题，遇到哪些始料未及的新情况，对手们出了哪些新招，政策发生了哪些变化。
无论是喜是忧，过去的已经过去了，大家必须把重点放在接下去的二季度。根据“时令表”，二季度最合适做的事，就是降本增效。
这个时点上，企业已经分析出一季度为了促进收入增长，哪些成本费用增长的比较厉害，哪些环节的业务协同出现问题，哪些地方的工作效率跟不上发展要求，那么，相应的，降本增效的工作内容也就呼之欲出了。
同时，因为一季度完成了一些创新类项目和增收类项目，它们在落到具体运营时，也自然会提出一些相配套的模式改造和能力提升的要求。
降本增效类项目涉及的面非常广泛，深入到企业的每个领域，典型的包括：
- 业务流程与业务规则的设计
- IT系统的局部升级和改造
- 人员结构的优化调整
- 优化类规划：如 仓库/门店的布局选址、库内布局、运输线路规划等
- 专业能力提升：战略性采购、车辆调度能力、作业成本设计等
- 管理模式变革：如财务/人力资源共享服务等
老板们现在可以仔细考虑一下，眼下自己面临的短期问题和长期问题分别是什么，需要做哪些工作，是重塑业务流程、还是改造IT系统、或者优化采购模式？
大部分项目的效果能即刻反映在接下去的三季度、四季度，对2019年的业绩目标能否达成有直接作用。
如果，已经非常明显的成本和效率问题，不在二季度立刻启动进行改善，那么这些问题将会被带入下半年，在大部队继续猛攻收入目标时，成本问题、效率问题会越发凸显，甚而拖累收入与市场份额的提升。
结 束 语
经常有企业老板问：我现在有这么多问题，是不是该马上规划一下公司战略？是不是应该立刻启动系统改造？
我们的回答是：问题是要解决，但必须在合适的时间点启动。
最典型的案例就是快递物流企业的信息系统建设。如果系统不能在9月份前完成建设，就不如不做。因为10月份开始到双十一之后的这段旺季，没有业务部门有空来支持系统方案的设计和测试；实际情况也不允许在这个时间段切换新系统。这个时候做系统，对当年的业绩也没有任何帮助。
盲目的不合时宜的启动项目，只会浪费投资，扰乱正常运营的节拍，既得不到支持，又难以结项，吃力不讨好。相反，顺应企业经营管理的“时令表”，把要做的事，科学规划一下前后顺序和路径，才能做得准、做得巧、做得好。
二季度了，需要优化成本、提升效率的老板们，眼下正当时！
