企业物流转型物流企业这个话题在近些年来不断被提及，如何成功地脱离“母体”，成为一家市场化的物流企业是每个企业物流设立的初衷。

现在比较明显的趋势是：不同类型的物流企业都在朝同一个方向努力：“综合物流服务商”

我们把物流企业分为三种类型：

1、标准服务型物流企业：顺丰，德邦，三通一达等

2、企业物流转型：京东，日日顺，领鲜，准时达等

3、第三方物流：郑明物流，飞力达物流，宝供物流等

趋势上，无论出身如何，这三类物流企业都不约而同的想成为综合型物流服务商，希望同时具备全国性服务能力，大客户定制服务能力，以及高效低成本的运营能力。

这三类物流企业在转型的过程中，各有优劣势。相对而言，标准服务型物流企业具有较强的综合能力，最接近于“综合性物流服务商”。

随着商流的不断升级迭代，物流在商流中的地位不断提升已成为共识。如果我们拿目前几家企业物流转型后的公司与同行比较，可以看出他们距离竞争对手还有差距。不论是从运营资产还是营收规模，体量上的差距还是比较明显。

食品类物流企业（企业物流型公司收入为外部业务收入）

供应链服务型企业（企业物流型公司收入为外部业务收入）

大件物流商（企业物流型公司收入为外部业务收入）

但这不意为着企业物流转型不会成功。出身于“企业物流”的公司，也具备一项重要的基因：大客户服务能力，定制服务能力等。

如果“企业物流”能做到构建全国性物流网络的同时降本增效，它距离综合性物流服务商将更进一步。

我们将企业物流转型物流企业的路径分为五个阶段。

大部分企业目前在市场化能力构建阶段，这个周期很长。

建立纯市场化运营机制是一块“炼金石”，考验着大多数企业物流的变革。转型过程中遇到的阻力是多种多样的，前期投入过大、布局过于传统、缺乏数字化能力、业务不够聚焦等等因素都会导致成本过大、服务水平层次不齐。

企业物流转型应重点规避这些战略弱点，最大化自身原有优势，并合理借助外部合作伙伴度过阵痛期。

如企业物流已经决定要独立变革成一家有战略高度，且业务模式，发展路径清晰的物流企业，我们有以下建议。

企业物流转型：赛道、伙伴、提效

企业物流向物流企业转型的首个考验：独立化运作，并给商流创造价值。首先需要定位企业独立化运作的领域：采购物料 vs 销售物流（仓储、干线、支线、城配）。

其中我们给出三个核心判断标准来判断企业的运作范围：

1. 规模体量
2. 在某几个链条中是否提供有竞争力的服务
3. 为商流创造的价值最大化

有取舍的选择业务范围，而不是一味求大求全，导致前期投资成本过高。

选好赛道，但是要造一辆好车也是费时费力的活。在母公司高速发展的过程中，企业物流随之成长，这段时间压力也相对较小。母公司开始对企业物流有独立想法的时候，往往也是母公司需要减负的时刻。这时候诞生的物流企业就会面临市场化生存和帮母公司降本双重压力。

面对这种挑战，一个可选择的策略就是找合适的伙伴。前面我们提到领先的标准服务型物流企业的优势之一就是规模和成本。那么与这些标准服务型物流公司合作其实不失为一种不错的途径。同时，许多标准服务型物流公司也正在寻找提升客制化能力的方式。一个行业头部客户对这些物流企业来说，也是难得的资源。

最后，不管你选择哪个赛道，找哪类伙伴，自身效益提升都是企业长久经营的燃料，即成本降低+效率提高。

我们以乳制品的物流路线为例：

将各个节点做一个成本拆解：

比较仓库，干线和支线端这三大运营成本，从提升的角度来说，干线一般是最有时效性的，而供应链的仓和支线受制需求和能力的因素会更多，短期内改观的空间相对会小。

一般来说，仓库的布局对整体网络成本影响巨大，但是调整周期长，需要3年以上规划和很强的规划能力。而支线和成配虽然整体运营成本占比也比较大，但往往掌握在经销商手里，整个渠道变革周期和难度都很大。

因此，比较而言，干线运输部分整体运营成本占比大，调整周期中等，可以通过加强管理的透明化以及资源的社会化来谋求空间。 

物流企业在干线运输端的优化基础上，进一步优化仓库乃至整个网络布局。典型案例就是日日顺。

日日顺认为在大件领域里面，一定要掌握两端，降本增效的重点是在仓库。自2000年成立后，日日顺物流在全国建立起了全网共享的分布式三级云仓网络；目前在全国拥有10个前置仓，136个智慧物流仓，6000多家微仓和上千条班车循环专线。凭借这样的网络拓展方式，日日顺外部业务的比重逐年提高。

总结观点，从企业物流转向物流企业的路上，即使最终目标是成为综合物流服务商，起步阶段也应先在高价值的业务领域投入，而不是全面开花。其次运营上优先着手于短期可以见效的运输部分，然后逐渐优化网络布局，提升整体运营的竞争力。