近日，国际货代公司的目光大概都被DSV收购泛亚班拿的案例吸引。最近几年屡屡有国际货代领域的并购案，FedEx收购了澳洲货代公司Manton Air-Sea，达飞宣布收购荷兰CEVA Logistics 25%的股权，罗宾逊物流(C.H.Robinson)宣布收购西班牙货代企业The Space Cargo等等。随着经济环境和竞争环境的变化，货代的整合和洗牌的过程无疑将越演越烈。

抛开国家政治环境、法律制约、竞价对手搅局、被收购企业财务风险等兼并收购中常见的问题，货代行业并购的本身，无论是投前还是投后，都存在一些值得防范的暗礁。

收购目的不明：

近几年货代市场的外部环境发生了明显的变化。作为货代公司最主要的资源，船公司的市场也在逐渐进入寡头市场，话语权在变强。同时随着Flexport这类平台的出现，使得传统货代的价值链中的控制力在下降。并购确实是货代企业抱团取暖、做大做强的有效途径。而这个市场终将剩者为王。

思考并购的目的应该是最为核心的问题。而企业战略才是并购背后的逻辑。在一些海外的并购案中，我们能看到比较清晰的思路。

2018年，德迅并购厄瓜多尔的一家物流公司Panatlantic Logistics S.A.。这笔交易建立在其于2017年在易腐物流领域进行的另外两笔收购的基础之上（Trillvane Ltd.和Commodity Forwarders Inc.）。这是因为易腐品被德迅认为是其强劲的业务增长通道，所以这几笔收购都是在这个领域的不断补强。

失败的并购案中，其并购的目的可谓五花八门，常常有并购方在选择交易对手时仅是受舆论宣传的影响，概略的意识并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。因此，并购方应该从企业发展的总目标出发，根据企业的发展战略需要做出决定。即并购核心的目的可为对现有商业模式的补充和转变、进行全球性区域扩张、实现业务协同、并购技术资产等。

有效沟通不足：

并购既然涉及多方面的利益，那么便需要进行多方面有效的沟通，以获取其对并购的支持并且可以收到意见反馈进行方案的优化。政府、企业决策者、企业管理者、员工、客户、供应商等均是必要沟通对象，沟通不足会产生杂音和过度猜疑。

然而，在实践中，因为沟通不足而使并购双方停滞不前甚至以失败告终的案例也是数不胜数。这种遭遇在中国企业收购国外公司的案例并不少见。

以庞大并购萨博为例，在整个并购过程中，庞大缺乏对收购案拥有否决权的通用汽车公司的沟通，也并未及时与瑞典政府及相关部门进行沟通，致使在并购中处于被动地位，最终以失败告终。并购并非一蹴而就，需要一个过程来磨合，而在这个过程当中，并购方需要与各方进行及时有效的沟通协商才能保证并购的成功。

另一个案例是海尔收购美国美泰的时候，由于海尔拒绝了美泰所在州地方媒体的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰，最后成为收购失败的主要因素之一。

企业文化差异：

企业并购必然意味着多种文化的融合，如何妥善处理两种企业文化在管理和业务层面的关系，避免冲突、取长补短，保持目标公司队伍的稳定性是一个重点课题。然而不得不说我国的企业文化相较西方要更为“多样”，国企、外企、民企、传统公司、互联网公司等等形式的企业，组织文化迥异。而收购者又往往不自觉地以一种居高临下的视角来看待被收购企业的团队文化，这其实是很危险的姿态。

当年携程与去哪儿网合并，目的在于将去哪儿的用户导入携程，拓展携程在机票、酒店等业务的市场空间。然而第二年初，去哪儿网一批高管相继离职。因此，并购方案的设计不是仅是简单的股权交换，也要考虑到文化交换的方式和节奏。太过强势，甚至洗牌，往往会导致被收购企业核心竞争力的削弱，甚至消亡。

运营协同失效：

并购的收益之一是产生协同效应，提高企业运营效率，优化资源投入。以DSV收购泛亚班拿为例，到2022年，预计因业务协同带来的成本节约为22亿丹麦克朗。

来源：DSV官网报告

而DSV之前收购UTi Worldwide的时候，花了一年半的时间整合，利润率从-1.5%提高到6%。

这种协同是基于并购后在组织、流程、信息系统上的整合。但是不是所有的整合都是有效的，例如面向客户的流程（定价、操作、客服等），如果被并购企业的流程被盲目调整，很可能导致客户因为体验差而流失。要知道同行客户和直客对于价格与服务质量的敏感度有很大差异。

反过来，被收购方为了稳住当地市场，保持以往的流程，也会并购交易后应有的协同效应未能体现，最终仍是两个团队，没能使各项资源真正有机结合。这里尺度的把握要建立在对市场、客户、供应商、员工等内外部因素的充分分析和判断。如果一定要有个标准，那就是任何所谓的协同最终都应该是以创造客户为核心。

IT整合复杂：

数字化是未来货代公司的核心竞争力之一。货代公司这些年对数字化的重视程度和投资不断加大。然而货代公司的核心业务操作系统有相当一部分是企业自行开发的，对并购后的整合带来相当大的难度。这需要有很强的信息规划和推动能力。技术架构整合涉及的方面更多，数据存储、架构设计、接口服务、前端展示等都可能会有很大的差异。被并购企业也很可能正在进行一些信息化和数据化的改造。

DSV收购泛亚班拿的案例中也提到了泛亚班拿近年来致力于发展数字化，但致使公司财务状况紧张。DHL之前在ERP的道路上也刚经历不得不改变核心系统的遭遇。这说明货代公司的数字化道路并不好走。市场上主流的ERP软件在货代行业的积累也不如在其在制造业那么丰富。目前一些SAAS化的专业货代软件通过成型的模块实施和推进，也许可以带来一条捷径，但这依然是一件复杂而冗长的事情。一般来说，并购后的技术整合都需要花上几年时间。

上述的风险是兼并案例投前投后经常遇到的问题。货代公司整合的趋势不可避免，只要做好充分准备就已经领先一步了！

（本文已刊登于中国航务周刊2019年第43期）