共同作者：赵振志、丁伟强

需要主动而理性的选择  

从中观来看行业的发展速度，国内大部分行业的增速趋近于个位数，行业间的竞争从增量转向存量。

而同时，国内大部分行业过去30多年的发展，都已经走过了分散到集中的初期甚至中期，局部领先者已显现或崭露头角。

两者叠加，新时代下，行业竞争将快速变得更加直接和激烈。而资本、技术、人才等竞争变量更快向龙头企业集中，绝大部分行业的产业集中会越来越快。

腾讯联合创始人曾李青日前给创业者写的公开信里提到：“我其实很敬佩现在的创业者，现在的创业环境比18年前腾讯创业时艰难多了，竞争激烈，行业头部效应很明显”。

你需要判断的是，

1）新时代下，你所在行业产业终局会是怎样？会以何种速度演变？

2）你自身主业有没有真正破局，已经打造出你企业的持续增长逻辑？

3）面临竞争，是否坦然接受变局，主动寻求模式创新？

如果你主业尚未真正破局，那么，差异化深耕、整合式发展、理性的退出，都是战略思维中必须有的理性。

原色服务范围较广的流通物流行业，上游产业资本的深入介入、财务资本的踊跃进入、业务模式、技术创新玩家的层出不断，让不少中小企业家们越来越焦虑。

但其中主动而理性的中小企业家们，则以开放的心态主动寻变，有选择聚在一起谋求进一步发展的，有选择进一步深耕服务能力从而打造差异化的，也有主动选择加入平台企业寻求业务转型的。

秉承一贯的专业视角，原色认为这些主动而理性的中小企业家的选择都是行业发展之必然，开放、自强、创新适合数字化时代特征，原色非常有意愿将持续的行业观察和专业的咨询经验通过更直接有效的方法分享给行业内所有的企业家们。

原色咨询合伙人丁伟强前不久就在网上直播分享“聚变重生，疫情后整合自救”；原色商学也会继续在线下举办“聚变重生”深度研讨会，旨在帮助中小物流企业在新经济环境下找到自己的发展之路。

原色咨询合伙人丁伟强「聚变重生」主题直播

同时，原色

针对广大物流管理人员的迫切诉求，研发设计了MiniMBA钻石系列课程。

已经成功举办的一期MiniMBA把国内十几家区域物流小霸王们集中在一起，共同学习中来挖掘产业中“变”与“不变”、思考战略发展的问题，通过极具实战意味的物流行业最佳案例进行充分剖析，帮助管理人员最有效的提升专业的管理能力。

在未来时间里，原色将基于自己多年的行业咨询经验，提炼最有实践借鉴意义的案例，为广大中小型物流企业提供教练式的MiniMBA课程及聚焦行业和时代特点的专业精品课程，如业务模式设计、企业效率提升、数字化转型、物流企业绩效管理等，帮助物流企业提升管理水平，明确战略方向，搭建共创共生的交流平台，在存量竞争的时代内，做好自己，共同成长。

效率领先是王道  

存量竞争更需要创新。

因为增量时代，领先者之间的竞争并不直接和激烈；而到了存量时代，领先者之间的竞争将更为直接，比拼的是谁跑的久，这时候创新是根本。

对于处在成长阶段，正在思考强化竞争壁垒的企业家们，你需要进一步思考的是，新时代下，你所在行业创新驱动的落脚点是什么？

创新一般有商业模式创新和技术创新，改革开放30多年来，中国民营企业经历了无创新、到商业模式跟随式创新、到商业模式创新、再到现在商业模式创新和技术创新并重。

不管是哪种创新，原色认为，新时代下大部分行业创新驱动的落脚点是效率领先而不再是增速领先。效率不再是规模增长的果，而是反过来：效率领先是进一步增长的因。

这个转变，随着2019年开始的互联网创投退潮，在一级市场投资上已经比较明显，投资机构比以往更关注企业效率的优势和持续提升能力。而瑞幸事件势必会加速这个转变。

效率其实是个老掉牙的词，即使在大家疯狂追逐企业快速增长的岁月里，也经常听到企业谈效率，但实际上，真正科学分析、持续深耕效率提升的企业并不多。而存量竞争的新时代下，效率需要回归它本来的价值定位。

原色基于多年不同行业效率提升咨询案例的实践积累，总结出了一套原色效率领先模型（UANSER Efficiency Leading Model – ELM）。原色相信，这是新时代下，国内大部分民营企业进一步强化竞争壁垒过程中必须跨过的一步，科学分析、聚力创新、持续提效。

效率领先可以是营销效率、运营效率或管理效率。

具体定位效率领先时，第一步，也是非常关键的一步，企业需要基于行业业务模式的深刻理解，确定效率提升上的最小经营单元，这个最小经营单元上的效率才是你跟对手竞争的根本，不同最小经营单元的选择本身就是战略的重要一部分。

举例来说，线下门店一般覆盖三平方公里，你最小经营单元就是单店而效率提升就是这单店的三平方公里效率；

最近5年净利润年化接近20%，市值已经超过300亿的桃李面包，作为大众化短保消费品的商超模式，以一个中央工厂为最小经营单元，通过适当增加物流配送费用，用一日多配来达到接近面包坊门店的新鲜度，来极大撬动渠道效率，同时大幅降低退货率。

那么美菜呢？如果最小经营单元选择某一个单品，或者选择某一类餐饮店，是不是更能有效建立起效率驱动的竞争壁垒呢？

接下来，针对最小经营单元，结合财务分析的洞察，识别出效率动因，设计出提效公式，并制定可行的提效路径来实现提效的持续落地。这背后的整个过程，需要的科学严谨的态度、有战略定力的领导团队、以及上下左右协同的组织合力。

路径选择至关重要

数字化是提升产业效率的重要手段，这也是为什么“数字化转型”成为了热词。然而，数字化转型过于宽泛的定义，往往成为了新一轮信息化建设的口号。

原色看到一批领先的企业、正在力图对端到端业务链条进行基于数字技术的重构，来提升整个产业的效率。原色认为，这是对数字化的准确理解，但是还需要进一步思考，全产业链效率提升是需要很多基础条件的。数字化的具体路径才是数字化升级的关键！

原色基于多年行业的深耕以及实际的数字化规划和落地经验，总结出下面原色数字化转型框架（UANSER Digital Transformation Framework – DTF）：

首先数字化转型的起点都是数字化优化，也就是，在现有业务体系内做局部的数字化优化，比如销售端的在线门户，比如运营端的仓库自动化。

然后数字化转型的目标是构建全链路的数字化业务，而路径有下面几种：

路径一：在现有组织，通过数字化重塑来打造产业的全链服务数字化；

路径二：在新组织，通过新业务来直接创建产业的全链服务数字化；

这两种路径的选择，往往是特别有愿景的企业家以及部分初创企业的商业模式。然而，原色认为这两种状态都会非常困难。成熟体系内进行颠覆性的重塑，本身遇到的困难以及对主营业务/组织造成的短期冲击都是变革中难以承受的阻力。就算是初创企业没有现有业务和组织的负担，需要嫁接在上下游企业之上形成真正的数字化业务，往往沦为“GMV的记录者”。

原色建议，路径3更值得绝大部分深入思考：更多企业选择基于在新业务/新组织基础上，从短链数字化开始，逐步打造产业的全链服务数字化。

原色认为，新组织需要独立于现有体系，但是必须利用对现有业务的深度洞察来构建新的数字化业务，而不是完全重建。

对现有业务价值链进行拆解分析，并对核心业务流程中高价值、高频率的关键过程进行数字化评估。

确定数字化能够对效率提升具有显著作用，并且能够形成独立的业务闭环。

在新的组织内重新基于数字化模式设计新的业务模式，不仅仅包括数字化技术对效率的提升，更包括客户选择、价值点和盈利模式等。

必须在新客户上测试该数字化业务能够独立创造价值。很多领先企业往往通过母公司的影响力，强力为新业务注入业务和资源，催肥其规模，而后续的发展往往不如人意，大多是因为在商业模式验证的过程中过于自负而导致的草率行事。

短链数字化成功本身就可能是非常成功的商业模式。

如果企业在价值链的上下游有多个短链都成功的实现了数字化并独立创造价值，将这些不同的数字化业务进行”集成“，更容易实现全链路数字化。

而且，在此过程中可以将主营业务真正装入新的组织，形成对主营业务的“重塑”。

对于有一定企业效率优势的龙头企业、正在力图构建全链路数字化新业务的企业家们来说，你还需要进一步思考，如何突破性提升产业效率？路径如何规划和选择？

总结而言，新时代下，首先需要迭代的是企业家自身的战略思维。

针对处于不同阶段、不同战略诉求的企业家们，原色提出了我们的建议：

主业尚未真正破局的企业家们：需要主动而理性的选择；

思考强化竞争壁垒的企业家们：效率领先是王道；

力图数字化转型的企业家们：路径选择至关重要。

欢迎转载，但请注明文章出处及作者

合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com

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